DA ATRAÇÃO À RETENÇÃO: UM ESTUDO ACERCA DA INTEGRAÇÃO DA GERAÇÃO Z NO AMBIENTE CORPORATIVO ATUAL

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.17836387

Anderson Roberto de Lacerda Menezes¹

RESUMO
Este artigo investiga as estratégias necessárias destinadas à captação e à permanência de profissionais da Geração Z, além de analisar o nível de prontidão das organizações para integrar esse novo segmento etário de trabalhadores. A Geração Z, formada por pessoas que nasceram no período que vai de meados dos anos 1990 a 2010, apresenta características próprias que influenciam, de forma direta, suas expectativas no tocante ao contexto laboral. Utilizando uma metodologia baseada em revisão bibliográfica, este estudo reúne e examina artigos, livros e publicações científicas para identificar os fatores críticos que impactam tanto na atração quanto na retenção desses talentos. Os resultados indicam que, para conquistar essa geração, as empresas devem adotar práticas de trabalho flexíveis, investir em tecnologias inovadoras e fomentar uma cultura organizacional inclusiva e diversificada. Além disso, elementos como o desenvolvimento contínuo de habilidades, a responsabilidade social corporativa e o alinhamento entre valores pessoais e organizacionais se mostram essenciais para promover o engajamento e a fidelização desses jovens profissionais. A pesquisa também enfatiza a importância do papel das lideranças, que precisam se adaptar a modelos mais colaborativos, inspiradores e abertos à escuta, criando um ambiente que favoreça a satisfação e o crescimento profissional. Para conquistar e manter profissionais da Geração Z, as empresas não podem se limitar a compreender suas expectativas; é necessário promover mudanças estruturais e culturais, alinhando práticas corporativas às novas demandas do mercado de trabalho contemporâneo, de forma a garantir relevância, competitividade e capacidade de inovação frente a um cenário em constante transformação.
Palavras-chave: Geração Z. Atração de talentos. Retenção de talentos. Ambiente de trabalho. Liderança. Inovação

ABSTRACT
This article investigates the necessary strategies for attracting and retaining Generation Z professionals, in addition to analyzing organizations' level of readiness to integrate this new age group of workers. Generation Z, comprised of people born between the mid-1990s and 2010, has unique characteristics that directly influence their expectations regarding the workplace. Using a methodology based on a literature review, this study gathers and examines articles, books, and scientific publications to identify the critical factors that impact both the attraction and retention of these talents. The results indicate that, to attract this generation, companies must adopt flexible work practices, invest in innovative technologies, and foster an inclusive and diverse organizational culture. Furthermore, elements such as continuous skills development, corporate social responsibility, and alignment between personal and organizational values are essential to fostering the engagement and loyalty of these young professionals. The research also emphasizes the important role of leaders, who need to adapt to more collaborative, inspiring, and open-minded models, creating an environment that fosters satisfaction and professional growth. To attract and retain Generation Z professionals, companies cannot limit themselves to simply understanding their expectations; they must promote structural and cultural changes, aligning corporate practices with the new demands of the contemporary job market, ensuring relevance, competitiveness, and the capacity for innovation in a constantly changing environment.
Keywords: Generation Z. Talent attraction. Talent retention. Work environment. Leadership. Innovation

1. INTRODUÇÃO

No cenário laboral contemporâneo, diferentes gerações atuam lado a lado nas organizações, configurando um ambiente marcado simultaneamente por desafios de gestão e por oportunidades de aprendizagem mútua. Entre essas gerações, destaca-se a Geração Z, compreendida, em linhas gerais, como o grupo de indivíduos nascidos entre meados da década de 1990 e 2010, cuja presença no mercado de trabalho vem se ampliando de forma consistente. Esse público jovem cresceu conectado à tecnologia desde cedo, o que molda seus hábitos de consumo de informação, sua forma de se relacionar e sua visão sobre o trabalho, o desenvolvimento de carreira e a vida pessoal.

As empresas que buscam se manter inovadoras e competitivas precisam compreender como captar e manter esses talentos, considerando que a tecnologia permeia praticamente todas as esferas da vida social e que questões de cunho social e ecológico assumem centralidade nas preocupações dessa geração. Conhecer o que realmente motiva a Geração Z é essencial para criar contextos laborais mais sustentáveis e produtivos, capazes de conciliar desempenho organizacional com bem‑estar e engajamento dos trabalhadores. A chegada desses profissionais ao mercado já vem transformando a gestão de pessoas, exigindo a revisão de práticas tradicionais e a criação de espaços em que o diferencial dessa geração seja valorizado. Em geral, esses jovens priorizam arranjos flexíveis, a conciliação entre vida pessoal e profissional, a diversidade e a inclusão, bem como a percepção de que o trabalho possui um propósito claro e está alinhado a valores éticos e de responsabilidade socioambiental.

Ao mesmo tempo, a Geração Z apresenta expectativas elevadas em relação às organizações: busca oportunidades de crescimento mais acelerado, aprecia feedbacks constantes e tende a não se adaptar bem a estruturas hierárquicas muito rígidas. Prefere ambientes mais democráticos e colaborativos, que incentivem a aprendizagem contínua e ofereçam espaço para que suas opiniões sejam ouvidas e consideradas nos processos decisórios. Empresas que abraçam mudanças, investem em novas tecnologias, revisam seus modelos de liderança e desenvolvem culturas mais abertas à participação tendem a se destacar na disputa por esses profissionais, que frequentemente avaliam não apenas as condições materiais de trabalho, mas também o clima organizacional, o estilo de gestão e o compromisso institucional com a sociedade.

Este estudo busca mostrar como as organizações podem não só atrair, mas também reter a Geração Z, promovendo ajustes importantes em sua estrutura e cultura. Ao entender o que realmente engaja esse público, as empresas podem se preparar melhor para um cenário laboral em constante mudança e que valoriza cada vez mais a diversidade de ideias e perfis. Dessa forma, falar sobre a Geração Z é falar sobre o futuro do trabalho, um futuro que exige flexibilidade, propósito e conexão real entre pessoas e empresas.

Nesse contexto, este estudo busca analisar como as organizações podem não só atrair, mas também reter a Geração Z, promovendo ajustes relevantes em sua estrutura e cultura. Ao compreender o que realmente engaja esse público, as empresas podem se preparar de forma mais consistente para um cenário laboral em constante mudança, que valoriza cada vez mais a diversidade de ideias e perfis. Falar sobre a Geração Z, portanto, é discutir o futuro do trabalho, um futuro que demanda flexibilidade, propósito e conexão efetiva entre pessoas e organizações. A primeira parte da pesquisa explora a Geração Z nas organizações, suas características e pontos relevantes; em seguida, discutem‑se estratégias para a permanência de profissionais dessa geração e as formas como as organizações têm se preparado para recebê‑los. Adota‑se, como caminho metodológico, a revisão bibliográfica, por permitir reunir e analisar o que já foi estudado sobre a presença da Geração Z no cenário laboral, oferecendo uma compreensão mais ampla e fundamentada das práticas, desafios e inovações que envolvem a atração e a permanência desses profissionais.

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1. Geração Z nas Organizações: Principais Características e Relevâncias

A Geração Z, formada por indivíduos nascidos entre meados da década de 1990 e o início de 2010, constitui o primeiro grupo a ingressar no mercado de trabalho já como nativo digital, tendo sido exposto desde cedo a dispositivos móveis, redes sociais e fluxos intensos de informação. Esse contexto de socialização em meio à conectividade permanente e à aceleração tecnológica repercute diretamente em sua forma de perceber o trabalho, de se relacionar com as organizações e de projetar trajetórias profissionais (LIMA et al., 2022; COSTA, 2024).

No ambiente organizacional, esses jovens se destacam por elevada familiaridade com tecnologias e por preferência por processos ágeis, comunicação direta e estruturas menos hierarquizadas, valorizando espaços que possibilitem experimentação, inovação e uso intensivo de recursos digitais em tarefas cotidianas (BARROS NETO; PEIXOTO, 2022; LIMA et al., 2022). Além disso, atribuem grande importância ao aprendizado contínuo, à participação em projetos desafiadores e à clareza quanto a oportunidades de desenvolvimento e progressão na carreira, o que os leva a avaliar criticamente políticas de formação, mentoring e feedback oferecidas pelas organizações (LIMA et al., 2022; DA SILVA, 2024).

Outro traço recorrente diz respeito à centralidade de valores e propósito nas decisões de ingresso e permanência. Diversos estudos apontam que jovens da Geração Z tendem a buscar empresas cujas práticas de gestão e postura institucional estejam alinhadas a temas como diversidade, inclusão, sustentabilidade e responsabilidade social, de modo que o trabalho seja percebido como coerente com suas convicções pessoais (COSTA, 2024; SPADA, 2024). Nesse sentido, organizações que comunicam apenas objetivos econômicos, sem explicitar compromissos éticos e socioambientais, tendem a ser vistas com maior distanciamento por esse público.

A literatura indica ainda que a Geração Z valoriza ambientes que conciliem flexibilidade e segurança relativa. Políticas de horários flexíveis, possibilidade de trabalho remoto ou híbrido, atenção ao bem-estar e iniciativas voltadas à saúde mental aparecem como fatores relevantes na avaliação da atratividade organizacional (LIMA et al., 2022; DA SILVA, 2024). Ao mesmo tempo, a busca por remuneração justa, benefícios competitivos e condições adequadas de trabalho permanece presente, compondo um perfil que articula demandas por qualidade de vida, estabilidade mínima e experiências profissionais significativas (DA SILVA, 2024; DA SILVA DIAS; SANTOS; DA COSTA SOUZA, 2023).

Do ponto de vista da dinâmica interna, estudos com jovens da Geração Z mostram predisposição a assumir postura proativa, inovadora e, em muitos casos, intraempreendedora, sobretudo em contextos que ofereçam autonomia e abertura à experimentação (BARROS NETO; PEIXOTO, 2022; DA SILVA DIAS; SANTOS; DA COSTA SOUZA, 2023). Nesses cenários, a tecnologia é percebida não apenas como ferramenta operacional, mas como meio para propor melhorias de processos, desenvolver novos serviços e ampliar a experiência de clientes e usuários. Quando inseridos em estruturas muito rígidas, com pouca margem para iniciativa, esses profissionais relatam maior frustração e tendência à rotatividade (HERMSDORFF DA MATTA; CARVALHO NETO; DINIZ, 2024).

Os estudos brasileiros apontam que a convivência da Geração Z com outras coortes no mesmo ambiente organizacional pode gerar tanto tensões quanto oportunidades. De um lado, diferenças de expectativas em relação a liderança, comunicação e permanência no emprego podem provocar conflitos intergeracionais; de outro, a combinação da experiência de gerações mais antigas com a capacidade de adaptação, domínio tecnológico e olhar inovador da Geração Z pode constituir fonte relevante de vantagem competitiva, desde que adequadamente mediada por políticas de gestão de pessoas sensíveis à diversidade geracional (COSTA, 2024; HERMSDORFF DA MATTA; CARVALHO NETO; DINIZ, 2024; SPADA, 2024).

2.2. Mecanismos de Retenção e Sentimento de Pertencimento

Manter a Geração Z engajada e reduzir taxas de rotatividade constitui um dos principais desafios das organizações contemporâneas, sobretudo em contextos marcados por maior oferta de oportunidades, mudanças rápidas e menor disposição dos jovens em permanecer em ambientes percebidos como pouco alinhados aos seus valores. Essa geração, frequentemente descrita como mais impaciente, pragmática e orientada a experiências significativas, tende a reavaliar com frequência sua permanência nas empresas, o que exige estratégias de retenção estruturadas e sensíveis às suas especificidades (LIMA et al., 2022; COSTA, 2024).

Um primeiro eixo crítico para a retenção diz respeito ao oferecimento de ambientes que fomentem aprendizagem contínua e aprimoramento de competências. Estudos indicam que a Geração Z atribui grande importância a oportunidades de desenvolvimento técnico e comportamental, visualizando o trabalho como espaço para construção de repertório e ampliação de empregabilidade (LIMA et al., 2022; SPADA, 2024). Programas de capacitação, trilhas de carreira, mentoring e feedbacks frequentes contribuem para que esses profissionais percebam progressão e sentido em sua trajetória, reduzindo a probabilidade de desligamentos motivados pela sensação de estagnação ou falta de perspectivas (DA SILVA, 2024; SPADA, 2024).

A cultura organizacional emerge como segundo eixo central. Pesquisas mostram que culturas excessivamente rígidas, com baixa abertura ao diálogo e forte verticalização, geram sensação de distanciamento e desengajamento entre jovens trabalhadores, os quais tendem a valorizar ambientes colaborativos, inclusivos e que incentivam a participação (COSTA, 2024; LIMA et al., 2022). No estudo de Hermsdorff da Matta, Carvalho Neto e Diniz (2024), por exemplo, o desalinhamento com líderes de perfil autocrático, a ausência de perspectivas claras de crescimento e a incompatibilidade entre valores pessoais e organizacionais aparecem como fatores centrais para desligamentos voluntários entre jovens da Geração Z. Em contrapartida, contextos que valorizam diversidade, respeito, cooperação e justiça organizacional fortalecem o sentimento de pertencimento e a intenção de permanência (HERMSDORFF DA MATTA; CARVALHO NETO; DINIZ, 2024; DA SILVA DIAS; SANTOS; DA COSTA SOUZA, 2023).

A relação com a liderança, nesse sentido, constitui mecanismo decisivo de retenção. Líderes que atuam como facilitadores, oferecem suporte, reconhecem resultados e estabelecem canais de comunicação abertos tendem a ser percebidos como parceiros no desenvolvimento, e não apenas como figuras de controle (HERMSDORFF DA MATTA; CARVALHO NETO; DINIZ, 2024; LIMA et al., 2022). A literatura aponta que jovens da Geração Z valorizam feedbacks constantes, orientações claras e possibilidade de participação nas decisões que afetam seu trabalho, o que demanda competências de escuta ativa, empatia e gestão de equipes multigeracionais por parte das lideranças (SPADA, 2024; COSTA, 2024).

Um terceiro eixo refere-se à flexibilidade e ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Políticas de horário flexível, modalidades de trabalho remoto ou híbrido e ações voltadas ao bem-estar e à saúde mental aparecem como elementos centrais na decisão de aderir a uma vaga ou permanecer na organização (LIMA et al., 2022; DA SILVA, 2024). Esses arranjos contribuem para que a Geração Z perceba maior autonomia na gestão do tempo e maior compatibilidade entre demandas laborais e projetos de vida, reduzindo a percepção de sobrecarga e favorecendo a construção de vínculos mais sustentáveis com o trabalho (SPADA, 2024).

A dimensão ética e socioambiental também influencia a retenção. Jovens dessa geração tendem a se engajar mais com empresas que demonstram, de forma concreta, compromisso com responsabilidade social, sustentabilidade e práticas organizacionais alinhadas a princípios de transparência e integridade (COSTA, 2024; SPADA, 2024). Quando há dissonância entre o discurso institucional e as práticas efetivas, observa-se maior propensão à ruptura do vínculo, seja por desmotivação progressiva, seja por busca ativa de contextos percebidos como mais coerentes (DA SILVA, 2024; DA SILVA DIAS; SANTOS; DA COSTA SOUZA, 2023).

A comunicação interna desempenha papel transversal na construção do sentimento de pertencimento. Canais abertos, linguagem clara, compartilhamento de informações relevantes e possibilidade de manifestação de opiniões contribuem para que os profissionais da Geração Z se sintam considerados e partícipes do projeto organizacional (LIMA et al., 2022; HERMSDORFF DA MATTA; CARVALHO NETO; DINIZ, 2024). Reter talentos dessa geração, portanto, exige um conjunto integrado de práticas: reconhecimento de suas singularidades, investimento contínuo em desenvolvimento, flexibilização de condições de trabalho, fortalecimento de uma liderança inclusiva e coerente e consolidação de uma cultura organizacional alinhada a valores que esses jovens consideram centrais.

2.3. Pilares de Preparação Organizacional e Transformação Digital

A entrada da Geração Z no cenário laboral impõe desafios significativos às estruturas organizacionais tradicionais e torna evidente a necessidade de revisão de práticas, processos e modelos de gestão. Essa geração tende a avaliar criticamente a capacidade das organizações de acompanhar transformações tecnológicas, de oferecer experiências de trabalho coerentes com o contexto digital em que foi socializada e de responder a demandas por flexibilidade, inovação e propósito (LIMA et al., 2022; COSTA, 2024). Desse modo, a preparação organizacional para acolher e integrar a Geração Z articula-se diretamente à agenda da transformação digital e cultural.

Um primeiro pilar diz respeito à adoção de tecnologias e plataformas digitais que favoreçam comunicação, colaboração e transparência no fluxo de informações. Empresas que investem em sistemas integrados, ferramentas digitais de trabalho em equipe e canais on-line de interação tendem a alinhar-se melhor às expectativas de jovens que já ingressam no mercado com domínio de ambientes virtuais e preferência por processos menos burocráticos e mais ágeis (LIMA et al., 2022; COUTINHO, 2025). Nesses contextos, a tecnologia é compreendida como suporte tanto para a execução de tarefas quanto para o compartilhamento de conhecimento, a gestão de projetos e a construção de comunidades internas de prática, o que contribui para maior engajamento e senso de modernidade organizacional (BARROS NETO; PEIXOTO, 2022).

O segundo pilar refere-se à transformação das práticas de liderança e gestão de equipes. A literatura evidencia que a Geração Z responde de forma mais positiva a modelos de liderança participativos, colaborativos e orientados ao desenvolvimento, em oposição a estilos autoritários ou estritamente hierárquicos (HERMSDORFF DA MATTA; CARVALHO NETO; DINIZ, 2024; DA SILVA DIAS; SANTOS; DA COSTA SOUZA, 2023). Espera-se que líderes atuem como mentores, capazes de oferecer feedbacks frequentes, reconhecer contribuições, estimular autonomia responsável e criar espaços para que jovens profissionais proponham ideias e participem de decisões que afetam seu trabalho (LIMA et al., 2022; SPADA, 2024). No campo específico do intraempreendedorismo, Barros Neto e Peixoto (2022) mostram que a presença de lideranças que apoiam a experimentação e a busca por soluções inovadoras favorece o engajamento da Geração Z e potencializa o uso de suas competências empreendedoras dentro das organizações.

Um terceiro pilar envolve a consolidação de uma cultura organizacional inovadora, diversa e inclusiva. A Geração Z tende a valorizar ambientes que reconheçam e respeitem diferentes identidades, trajetórias e perspectivas, bem como que ofereçam condições para a expressão de ideias e o desenvolvimento de projetos com impacto concreto (COSTA, 2024; SPADA, 2024). Nessa perspectiva, iniciativas de diversidade e inclusão, políticas de combate a discriminações e desigualdades e programas voltados à promoção de justiça organizacional contribuem para que esses jovens percebam coerência entre discurso institucional e prática cotidiana (DA SILVA DIAS; SANTOS; DA COSTA SOUZA, 2023). Além disso, culturas que estimulam inovação, aprendizagem com erros e intraempreendedorismo criam um ambiente propício para canalizar a criatividade e a disposição para mudança características dessa geração (BARROS NETO; PEIXOTO, 2022).

A responsabilidade socioambiental corporativa constitui um quarto pilar que se articula à preparação para a Geração Z. Estudos indicam que esses profissionais observam atentamente o posicionamento das empresas em relação a temas como sustentabilidade, impacto social e ética nos negócios, e tendem a preferir organizações que demonstrem compromisso efetivo com essas pautas (COSTA, 2024; SPADA, 2024). A integração de ações de responsabilidade social ao planejamento estratégico, a transparência na comunicação de resultados socioambientais e o envolvimento de colaboradores em projetos de impacto comunitário reforçam a atratividade e a legitimidade da organização junto a esse público (DA SILVA, 2024; DA SILVA DIAS; SANTOS; DA COSTA SOUZA, 2023).

A flexibilização das condições de trabalho se apresenta como elemento transversal aos demais pilares. Arranjos que preveem horários adaptáveis, possibilidades de trabalho remoto ou híbrido, revisão de práticas de avaliação orientadas a resultados e não apenas ao controle presencial, bem como políticas de bem-estar e saúde mental, são percebidos como sinais de atualização e respeito às necessidades da Geração Z (LIMA et al., 2022; DA SILVA, 2024). Ao conjugar transformação tecnológica, renovação de modelos de liderança, fortalecimento de culturas inovadoras e inclusivas, compromisso socioambiental e flexibilidade nas relações de trabalho, as organizações ampliam sua capacidade de atrair, integrar e reter profissionais da Geração Z, convertendo a presença dessa geração em fonte de inovação e vantagem competitiva no contexto contemporâneo (BARROS NETO; PEIXOTO, 2022; HERMSDORFF DA MATTA; CARVALHO NETO; DINIZ, 2024; COUTINHO, 2025).

3. METODOLOGIA

Este estudo adotou a revisão bibliográfica, de caráter qualitativo e exploratório, como abordagem central para compreender as estratégias de atração e retenção da Geração Z no ambiente corporativo. Essa opção metodológica se mostrou adequada para sintetizar o conhecimento já produzido sobre a presença dessa geração no cenário laboral, permitindo construir uma visão ampla e fundamentada acerca das práticas, desafios e inovações relacionadas à captação, integração e permanência desses profissionais.

A revisão bibliográfica envolveu o levantamento e a análise de artigos científicos, livros, capítulos de obras, publicações em periódicos indexados e outros materiais considerados confiáveis sobre a temática da Geração Z no mercado de trabalho. Foram consultadas bases de dados reconhecidas, bem como publicações contemporâneas nacionais e internacionais, com o objetivo de assegurar que as informações refletissem o estado recente do conhecimento sobre o tema. Estabeleceu-se como recorte temporal principal o período a partir de 2020, com ênfase em estudos brasileiros quando disponíveis, de modo a captar as nuances e particularidades do contexto laboral nacional.

Os critérios de seleção das fontes contemplaram: a pertinência direta ao problema de pesquisa, especialmente no que diz respeito à atração e retenção de talentos da Geração Z; a qualidade metodológica e a credibilidade dos veículos de publicação; a abrangência de aspectos relacionados a características geracionais, práticas organizacionais, estilos de liderança, cultura e clima organizacional; e a aplicabilidade prática dos resultados aos desafios enfrentados por empresas contemporâneas. Trabalhos que não abordavam especificamente a Geração Z, que apresentavam foco distante da temática laboral ou que não ofereciam contribuição consistente para a compreensão do fenômeno foram excluídos.

Após a seleção, os dados foram organizados e analisados de forma temática. Procedeu-se à identificação de padrões, convergências e divergências entre os estudos, bem como de tendências e fatores críticos que impactam tanto a atração quanto a retenção da Geração Z nas organizações. Esse processo analítico possibilitou agrupar os achados em eixos temáticos – tais como características da Geração Z, mecanismos de retenção, papel da liderança, cultura organizacional e transformação digital – facilitando uma compreensão holística e integrada do fenômeno estudado e fornecendo base sólida para a discussão apresentada nas seções seguintes.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Os achados desta pesquisa indicam que a Geração Z introduz no cenário laboral demandas e expectativas que tensionam de maneira significativa os paradigmas tradicionais de gestão, em especial aqueles baseados em estruturas rígidas, comunicação verticalizada e carreiras lineares. Sua imersão precoce no universo digital, somada à valorização de arranjos de trabalho flexíveis, ambientes colaborativos e inclusivos e à busca por propósito e coerência entre valores pessoais e organizacionais, convoca as empresas a reconfigurarem práticas, estruturas e estilos de liderança (LIMA et al., 2022; COSTA, 2024; SPADA, 2024).

4.1. Características e Expectativas

A análise da literatura revela que a Geração Z valoriza primordialmente: a flexibilidade e autonomia nas rotinas de trabalho; as oportunidades contínuas de desenvolvimento e aprendizado; as lideranças inspiradoras, acessíveis e colaborativas; a responsabilidade social e sustentabilidade corporativa; e a diversidade e inclusão no ambiente organizacional (LIMA et al., 2022; COSTA, 2024; SPADA, 2024). Essas preferências diferem das gerações anteriores, que, em muitos casos, aceitavam com maior naturalidade, estruturas mais hierarquizadas e longos períodos de permanência em organizações pouco alinhadas a seus valores, o que demanda reformulação de políticas tradicionais de recursos humanos.

Os estudos de Costa (2024) e Lima et al. (2022) mostram que esses jovens buscam experiências profissionais que conciliem crescimento, qualidade de vida e sentido, demonstrando menor tolerância a ambientes percebidos como tóxicos, pouco éticos ou estagnados. Pesquisas de Spada (2024) reforçam que a Geração Z atribui peso significativo ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional, à possibilidade de atuação em contextos que respeitem a diversidade e à percepção de que seu trabalho contribui, ainda que indiretamente, para impactos sociais positivos. Ao mesmo tempo, evidenciam-se demandas por remuneração justa, benefícios competitivos e segurança relativa, compondo um perfil que articula expectativas materiais e simbólicas.

4.2. Estratégias de Atração e Retenção

Os resultados apontam que empresas bem-sucedidas na atração da Geração Z adotam, de forma integrada, investimentos em transformação digital, adaptação de processos seletivos a canais digitais, comunicação clara de propósito organizacional e demonstração genuína de compromisso com sustentabilidade e ética (LIMA et al., 2022; COUTINHO, 2025). Práticas como divulgação de vagas em redes sociais, utilização de plataformas on-line interativas, participação em eventos virtuais e presença consistente em ambientes digitais frequentados por jovens têm se mostrado eficazes para ampliar o alcance e fortalecer a marca empregadora junto a esse público (COSTA, 2024; LIMA et al., 2022).

No que tange à retenção, destacam-se a criação de programas de desenvolvimento contínuo, o reconhecimento estruturado de resultados, a oferta de feedbacks regulares e construtivos, a promoção de uma cultura inclusiva e a disponibilização de condições de trabalho flexíveis (LIMA et al., 2022; DA SILVA, 2024). Estudos de Hermsdorff da Matta, Carvalho Neto e Diniz (2024) evidenciam que a ausência de perspectivas de crescimento, a liderança autocrática e a incompatibilidade entre valores pessoais e organizacionais figuram entre os principais motivos de desligamentos voluntários de jovens profissionais. Em contrapartida, contextos que oferecem trajetórias claras de carreira, apoio ao desenvolvimento e espaços de participação tendem a elevar o engajamento e a intenção de permanência (HERMSDORFF DA MATTA; CARVALHO NETO; DINIZ, 2024; DA SILVA DIAS; SANTOS; DA COSTA SOUZA, 2023).

4.3. Preparação Organizacional

A pesquisa evidencia disparidades no Brasil: enquanto algumas organizações implementam práticas alinhadas ao perfil dessa geração, outras mantêm estruturas tradicionais, com baixa flexibilidade e pouca abertura ao diálogo intergeracional (COSTA, 2024; LIMA et al., 2022). As empresas que se preparam adequadamente para receber a Geração Z promovem mudanças estruturais e culturais que incluem a transformação de modelos de liderança, o investimento em tecnologias colaborativas, a revisão de políticas de trabalho remoto e flexível e a integração de temas de responsabilidade social e sustentabilidade aos objetivos corporativos (COUTINHO, 2025; DA SILVA, 2024).

Barros Neto e Peixoto (2022) mostram que, em contextos como startups e organizações com cultura mais inovadora, jovens da Geração Z tendem a perceber maior alinhamento entre seu perfil e o ambiente de trabalho, especialmente quando há estímulos ao intraempreendedorismo, à criatividade e à autonomia. Já em empresas de grande porte com estruturas mais burocráticas, a falta de espaço para iniciativa e a lentidão em processos decisórios podem gerar frustração e contribuir para a saída desses profissionais (BARROS NETO; PEIXOTO, 2022; HERMSDORFF DA MATTA; CARVALHO NETO; DINIZ, 2024).

4.4. Fatores Críticos de Sucesso

A análise permitiu identificar que o êxito na gestão da Geração Z depende de abordagem multidimensional que considere: o alinhamento entre práticas corporativas e valores geracionais; a comunicação transparente e participativa; o investimento em segurança psicológica; o desenvolvimento de lideranças facilitadoras e inclusivas; e a criação de ambientes que reconheçam e valorizem a diversidade (SPADA, 2024; LIMA et al., 2022).

O alinhamento entre discurso e prática é apontado como elemento central: jovens da Geração Z tendem a reagir negativamente quando percebem incoerência entre a narrativa institucional e o cotidiano organizacional, o que reforça a necessidade de consistência nas políticas e ações adotadas (COSTA, 2024; DA SILVA, 2024). A segurança psicológica, por sua vez, desponta como condição para que esses profissionais expressem ideias, dúvidas e críticas sem medo de retaliação, favorecendo inovação, aprendizagem e engajamento (HERMSDORFF DA MATTA; CARVALHO NETO; DINIZ, 2024).

Nesse contexto, lideranças que adotam postura facilitadora, promovem escuta ativa e estimulam a participação tornam-se atores-chave na construção de ambientes de trabalho atrativos para a Geração Z (DA SILVA DIAS; SANTOS; DA COSTA SOUZA, 2023; BARROS NETO; PEIXOTO, 2022). Por fim, a valorização da diversidade – geracional, de gênero, raça, orientação sexual e outras dimensões – não apenas atende a expectativas dessa geração, como também amplia o repertório de perspectivas para a tomada de decisão e para a inovação organizacional (SPADA, 2024; LIMA et al., 2022).

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os resultados deste estudo indicam que a Geração Z introduz no cenário laboral demandas e expectativas que tensionam de maneira significativa os paradigmas tradicionais de gestão, especialmente aqueles baseados em estruturas hierárquicas rígidas, pouca flexibilidade e modelos de carreira lineares. A imersão precoce no universo digital, aliada à valorização de arranjos flexíveis, ambientes colaborativos e inclusivos, bem como à busca por propósito e coerência entre valores pessoais e organizacionais, convoca as empresas a reconfigurar práticas, estruturas e estilos de liderança. Mais do que ajustes pontuais, trata-se de repensar a proposta de valor ao empregado, fortalecer uma cultura de aprendizagem contínua, ampliar a segurança psicológica e cultivar lideranças facilitadoras, capazes de integrar o mosaico geracional por meio de escuta ativa, autonomia responsável e incentivo à inovação, construindo vínculos mais duradouros e um engajamento mais autêntico com os jovens profissionais.

Nesse sentido, investir de maneira estruturada em transformação digital, qualificação de lideranças, diversidade e inclusão, responsabilidade socioambiental e flexibilização das condições de trabalho deixa de ser opção e se converte em requisito para a competitividade e a sustentabilidade organizacional. Esses movimentos devem ser acompanhados de trajetórias claras de desenvolvimento, práticas consistentes de reconhecimento, ações de bem‑estar e mecanismos de comunicação aberta e transparente, capazes de fortalecer o sentimento de pertencimento e reduzir a rotatividade da Geração Z. Ao promover tais mudanças de forma integrada e estratégica, as empresas não apenas acompanham a evolução do trabalho contemporâneo, como também erguem ecossistemas laborais mais robustos, capazes de potencializar o capital humano dessa geração, transformar diferenças em vantagem competitiva e reforçar sua capacidade de inovar, gerar valor e manter relevância em um contexto socioeconômico marcado por mudanças rápidas e permanentes.

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¹ Discente do Mestrado em Administração pela MUST University. E-mail: [email protected]