CAPACIDADES DINÂMICAS PRODUTIVAS E COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO: EVIDÊNCIAS DE MICROCERVEJARIAS ARTESANAIS DO RIO GRANDE DO SUL

REGISTRO DOI: 10.70773/revistatopicos/783957452

RESUMO
Este estudo analisa como as capacidades dinâmicas produtivas e o comportamento estratégico se relacionam com o desempenho organizacional das microcervejarias artesanais do Rio Grande do Sul. A pesquisa adotou abordagem qualitativa e caráter exploratório, tendo como campo empírico microcervejarias artesanais registradas no Ministério da Agricultura e Pecuária e vinculadas a entidades representativas do setor. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas com 52 proprietários, diretores, gestores e representantes dessas organizações. Os relatos foram examinados mediante análise de conteúdo, com apoio dos softwares Python e Power BI para organização, codificação, agrupamento e visualização dos dados. Os resultados demonstram que as capacidades dinâmicas produtivas se manifestam na diversificação do portfólio, na seleção de insumos, no controle da qualidade, no aprimoramento dos processos, na reorganização da distribuição e na adaptação dos canais de comercialização. O comportamento estratégico, por sua vez, orienta a identificação de oportunidades, a diferenciação dos produtos, o relacionamento com consumidores e a resposta às pressões competitivas. Durante a pandemia de Covid-19, essas capacidades foram evidenciadas pela adoção de vendas on-line, entregas em domicílio e novas formas de envase. Também foram identificados obstáculos relacionados à tributação, aos custos produtivos, à logística, à concorrência e à cultura de consumo. Conclui-se que o desempenho das microcervejarias resulta da articulação entre competências produtivas, interpretação do ambiente e capacidade de reconfiguração organizacional.
Palavras-chave: Capacidades Dinâmicas; Capacidade Dinâmica Produtiva; Comportamento Estratégico; Microcervejarias Artesanais; Desempenho Organizacional.

ABSTRACT
This study analyzes how productive dynamic capabilities and strategic behavior are related to the organizational performance of craft microbreweries in Rio Grande do Sul, Brazil. The research adopted a qualitative and exploratory approach, focusing on craft microbreweries registered with the Brazilian Ministry of Agriculture and Livestock and associated with representative organizations within the sector. Data were collected through semi-structured interviews with 52 owners, directors, managers, and company representatives. The accounts were examined using content analysis, supported by Python and Power BI for data organization, coding, grouping, and visualization. The results indicate that productive dynamic capabilities are manifested through portfolio diversification, input selection, quality control, process improvement, distribution reorganization, and the adaptation of sales channels. Strategic behavior, in turn, guides the identification of opportunities, product differentiation, customer relationships, and responses to competitive pressures. During the Covid-19 pandemic, these capabilities became evident through the adoption of online sales, home delivery services, and alternative packaging methods. The study also identified barriers associated with taxation, production costs, logistics, competition, and consumer culture. It concludes that the performance of craft microbreweries results from the interaction between productive competencies, environmental interpretation, and organizational reconfiguration capabilities.
Keywords: Dynamic Capabilities; Productive Dynamic Capability; Strategic Behavior; Craft Microbreweries; Organizational Performance.

1. INTRODUÇÃO

O Brasil ocupa posição de destaque no mercado cervejeiro mundial, figurando como o terceiro maior produtor e consumidor de cerveja, atrás apenas da China e dos Estados Unidos (SINDICERV, 2023). A consolidação desse setor está relacionada, entre outros fatores, ao processo de fusões e aquisições protagonizado por empresas como Brahma e Antarctica, que culminou na criação da Ambev e, posteriormente, em sua integração com a Interbrew, dando origem à AB InBev. Atualmente, a companhia ocupa a liderança mundial, com aproximadamente 31,3% do mercado global, enquanto, no Brasil, a Ambev concentra cerca de 58% do mercado, seguida pelas empresas Heineken e Grupo Petrópolis (CERVEJAR.COM, 2022; CATALISI, 2023).

Paralelamente à concentração da produção em grandes grupos industriais, observou-se, a partir da década de 1990, o surgimento das microcervejarias artesanais brasileiras, influenciadas por movimentos já consolidados nos Estados Unidos e em países europeus (LIMBERGER, 2016; TSCHOPE, 2001). Diferentemente da produção massificada, essas empresas passaram a valorizar a elaboração de produtos diferenciados, a utilização de insumos selecionados, a diversidade de estilos e a oferta de experiências associadas ao sabor, ao aroma, à identidade regional e ao processo artesanal de produção.

Esse segmento ganhou maior representatividade a partir de 2010, impulsionado pelas mudanças nas preferências dos consumidores e pela crescente procura por produtos de maior qualidade, variedade e valor agregado (BRAGANHOLO et al., 2019). Como reflexo desse movimento, o número de cervejarias registradas no Ministério da Agricultura e Pecuária apresentou crescimento expressivo nos últimos anos, passando de 890 estabelecimentos, em 2018, para 1.949 registros no período mais recente analisado (MAPA, 2025). Esse avanço demonstra a expansão e a diversificação do mercado cervejeiro brasileiro, especialmente em estados com maior tradição produtiva, como o Rio Grande do Sul.

Entretanto, o aumento do número de estabelecimentos não significa que as microcervejarias atuem em condições plenamente favoráveis. Essas organizações enfrentam a concorrência de grandes grupos industriais, que possuem maior capacidade produtiva, poder de negociação, alcance logístico e disponibilidade de recursos para investimentos em publicidade e distribuição. Além disso, as microcervejarias precisam lidar com elevados custos de produção, dependência de insumos, limitações de infraestrutura, complexidade tributária, sazonalidade das vendas e aspectos culturais que ainda favorecem o consumo de cervejas produzidas em larga escala.

Diante dessas condições, a permanência e o crescimento das microcervejarias dependem não apenas da qualidade de seus produtos, mas também de sua capacidade de perceber mudanças no ambiente, identificar oportunidades, mobilizar recursos e reconfigurar processos produtivos e estratégias comerciais. Nesse contexto, as capacidades dinâmicas produtivas representam competências organizacionais relacionadas à adaptação, renovação e aprimoramento das atividades de produção, enquanto o comportamento estratégico orienta a forma como as empresas interpretam o mercado e respondem às pressões competitivas.

Apesar da expansão do segmento artesanal e da relevância econômica das microcervejarias, ainda são necessários estudos que aprofundem a compreensão sobre como suas capacidades produtivas e suas escolhas estratégicas se relacionam com o desempenho organizacional. Essa discussão torna-se especialmente relevante no Rio Grande do Sul, estado que concentra número expressivo de cervejarias artesanais e apresenta características culturais, produtivas e competitivas particulares.

Com base nesse contexto, o presente estudo busca responder à seguinte questão de pesquisa: como as capacidades dinâmicas produtivas e o comportamento estratégico se relacionam com o desempenho organizacional das microcervejarias artesanais do Rio Grande do Sul? Para responder a essa questão, o estudo tem como objetivo analisar a relação entre as capacidades dinâmicas produtivas, o comportamento estratégico e o desempenho organizacional dessas empresas.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Capacidades Dinâmicas e Seus Microfundamentos

A Teoria das Capacidades Dinâmicas busca explicar como as organizações renovam suas competências e reconfiguram seus recursos diante de ambientes caracterizados por mudanças tecnológicas, competitivas e institucionais. Em sua formulação inicial, Teece et al. (1997) relacionaram a vantagem competitiva à capacidade de integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas, considerando as posições de mercado, os ativos específicos e a dependência da trajetória (path dependency). A partir dessa abordagem, a vantagem competitiva deixa de ser compreendida apenas como resultado da posse de recursos e passa a depender da capacidade organizacional de transformá-los ao longo do tempo.

A evolução da teoria redirecionou a análise para os microfundamentos das capacidades dinâmicas e para a natureza processual da mudança organizacional. Nesse enfoque, a liderança, a cognição gerencial e as rotinas organizacionais exercem papel central na percepção de alterações ambientais e na formulação de respostas estratégicas. Teece (2007) sintetiza esse processo por meio do tripé sensing, seizing e reconfiguring. O sensing corresponde à identificação de ameaças, oportunidades e tendências; o seizing envolve a mobilização de recursos e a seleção de alternativas; e o reconfiguring compreende a transformação contínua dos ativos, processos e estruturas da organização.

Eisenhardt e Martin (2000) argumentam que as capacidades dinâmicas são idiossincráticas em seus detalhes, pois refletem a trajetória e as condições particulares de cada empresa, embora possam compartilhar características comuns e melhores práticas entre organizações. Complementarmente, Helfat e Peteraf (2003, 2015) introduzem a noção de ciclo de vida das capacidades, demonstrando que elas podem surgir, desenvolver-se, amadurecer, renovar-se ou perder relevância. As autoras também destacam as capacidades dinâmicas cognitivas dos gestores, responsáveis por interpretar informações, reconhecer padrões e direcionar as mudanças organizacionais.

Sob uma perspectiva multinível, a cognição individual influencia as decisões gerenciais, que se materializam em rotinas e práticas organizacionais e, posteriormente, alteram as capacidades operacionais da firma (SCHILKE; HU; HELFAT, 2018). Assim, as capacidades dinâmicas não correspondem a ações isoladas, mas a mecanismos organizacionais que articulam percepção, decisão, aprendizagem e transformação. A Figura 1 apresenta a evolução dos principais enfoques teóricos que sustentam a discussão sobre capacidades dinâmicas e sua aproximação com a Capacidade Dinâmica Produtiva.

Figura 1 – Evolução conceitual das capacidades dinâmicas e da CDP

Quadro 1 – Síntese das contribuições teóricas para o estudo das capacidades dinâmicas

Fonte: Elaborado pelos autores (2026).

2.2. Capacidade Dinâmica Produtiva

A Capacidade Dinâmica Produtiva (CDP) constitui uma capacidade específica derivada da Teoria das Capacidades Dinâmicas. O construto foi proposto por D'Avila e Martins (2017) para explicar como as organizações identificam, desenvolvem e reconfiguram competências internas diretamente relacionadas à produção. Seu propósito é possibilitar que a empresa antecipe necessidades de adaptação dos processos produtivos, responda às transformações do mercado e sustente uma posição competitiva por meio da renovação de suas capacidades operacionais.

A CDP não deve ser interpretada apenas como capacidade instalada ou eficiência operacional. Seu caráter dinâmico está associado à aptidão da organização para reconhecer limitações produtivas, incorporar tecnologias, qualificar a mão de obra, aprimorar controles, elevar a qualidade, diversificar produtos e reorganizar a distribuição. Esses movimentos representam a aplicação prática das capacidades dinâmicas no sistema produtivo, pois transformam recursos e rotinas ordinárias em respostas adaptativas diante das mudanças ambientais.

A proposta de D'Avila e Martins (2017) aproxima-se da Teoria do Crescimento da Firma de Penrose (1959), segundo a qual o crescimento é governado pela interação criativa entre recursos produtivos e oportunidades de mercado. Nessa perspectiva, os recursos não possuem valor estratégico de forma isolada; seu potencial depende da forma como são percebidos, combinados e utilizados pelos gestores. No contexto das microcervejarias, essa lógica pode ser observada na utilização de equipamentos, conhecimentos técnicos, receitas, fornecedores, canais de distribuição e competências comerciais para criar novos produtos e responder às preferências dos consumidores.

Embora a formulação da CDP concentre-se nos recursos e processos internos, sua ativação ocorre a partir da leitura do ambiente externo. D'Avila e Martins (2017) consideram que as decisões sobre produção são orientadas pelos movimentos dos concorrentes, pelas tendências de mercado e pelas oportunidades percebidas. Esse entendimento aproxima o construto da perspectiva de Porter (1986), que enfatiza o posicionamento competitivo e a necessidade de compreender as forças externas que condicionam a atuação da empresa. Desse modo, a análise conjunta das perspectivas interna e externa permite compreender como os recursos produtivos são reconfigurados em função das pressões e oportunidades do mercado.

O estudo inicial de D'Avila e Martins (2017), realizado com microcervejarias localizadas no Rio Grande do Sul, Paraná, São Paulo, Minas Gerais e Bahia, forneceu uma base para a mensuração e a análise da CDP. Posteriormente, Raasch et al. (2020) ampliaram essa discussão ao demonstrar que a CDP está associada ao desempenho das agroindústrias. Os autores apontam que investimentos em equipamentos automatizados, tecnologia, mão de obra qualificada, controle e qualidade do processo produtivo, distribuição e diversificação de produtos podem favorecer resultados organizacionais superiores.

Quadro 2 – Dimensões analíticas da Capacidade Dinâmica Produtiva

Fonte: Elaborado pelos autores com base em D'Avila e Martins (2017) e Raasch et al. (2020).

2.3. Ambiente Estratégico, Sustentabilidade e Desempenho

A associação entre CDP e desempenho não ocorre de maneira automática ou independente do contexto. Raasch et al. (2020) destacam que a incerteza ambiental interfere nessa relação, exigindo que os gestores acompanhem as mudanças do mercado, identifiquem antecipadamente ameaças e oportunidades e interpretem as informações externas de forma adequada. Assim, a capacidade produtiva gera melhores resultados quando está articulada a um processo sistemático de análise do ambiente estratégico.

Essa articulação permite compreender por que empresas com recursos produtivos semelhantes podem apresentar desempenhos distintos. A diferença não reside apenas na disponibilidade de equipamentos ou conhecimentos, mas na capacidade de selecionar os investimentos adequados, coordenar os recursos e adaptar as rotinas às condições do mercado. No caso das microcervejarias, decisões relacionadas à diversificação do portfólio, aos canais de venda, à aquisição de insumos, ao posicionamento da marca e à cooperação com outras empresas podem ampliar ou limitar os resultados derivados da CDP.

Além das dimensões diretamente relacionadas à produção, a literatura contemporânea incorpora práticas sustentáveis e tecnologias orientadas por dados como elementos capazes de fortalecer as capacidades organizacionais. Singh e Kassar (2019) abordam a influência de estratégias orientadas por Big Data sobre o desempenho sustentável, considerando que processos internos de coleta, interpretação e uso de informações podem constituir capacidades sustentáveis. Essas capacidades apoiam a identificação de desperdícios, o aprimoramento de processos e a tomada de decisões mais alinhada às demandas ambientais e competitivas.

As práticas de inovação verde também podem contribuir para a vantagem competitiva quando articuladas às atividades internas e externas da organização (CHANG, 2011). Sua implementação requer a participação dos diferentes agentes da cadeia de suprimentos, especialmente fornecedores e parceiros responsáveis pela disponibilidade de insumos, tecnologias e conhecimentos (CHITHAMBARANATHAN et al., 2015). Nesse sentido, a colaboração da cadeia, a inovação de processos e o desenvolvimento de práticas ambientalmente responsáveis podem elevar a competitividade e o desempenho em mercados dinâmicos (JABBOUR et al., 2017).

2.4. Capacidades de Ordem Superior e Resiliência Organizacional

Sob a ótica baseada em recursos, as capacidades dinâmicas de ordem superior geram valor de forma direta e indireta, pois orientam, aprimoram e reconfiguram as capacidades de ordem inferior ou operacionais. Essas capacidades superiores apresentam maior flexibilidade e aplicabilidade na resolução de problemas complexos, permitindo que as organizações iniciem ou respondam deliberadamente a mudanças profundas no ambiente externo (FAINSHMIDT et al., 2016; SCHILKE et al., 2018).

Winter (2003) diferencia as capacidades operacionais, responsáveis pela execução das atividades correntes, das capacidades dinâmicas, que alteram a forma como essas atividades são realizadas. Organizações que se limitam à rotinização de respostas previsíveis podem apresentar dificuldades quando enfrentam rupturas ou níveis elevados de incerteza. Nessas situações, a capacidade de modificar o próprio processo de renovação do portfólio operacional torna-se uma condição crítica para a sobrevivência (VERGNE; DURAND, 2011).

Essa estrutura multinível relaciona-se diretamente ao tripé sensing, seizing e reconfiguring de Teece (2007). Em períodos de estabilidade, essas capacidades favorecem aprendizagem, eficiência e diferenciação; diante de choques ambientais, tornam-se mecanismos centrais de resiliência e adaptação rápida. Evidências relacionadas às pequenas e médias empresas durante crises severas, como a pandemia de Covid-19, indicam que a sobrevivência organizacional dependeu da capacidade de perceber as mudanças, mobilizar recursos e reconfigurar operações, produtos e canais de comercialização (PRAYAG et al., 2024).

No contexto das microcervejarias, essas respostas podem envolver a alteração das formas de envase, a criação de canais de venda on-line, a ampliação do delivery, a reorganização do portfólio, o compartilhamento de insumos e equipamentos e a aproximação com consumidores e parceiros. Tais ações demonstram que a resiliência não resulta somente da manutenção das operações, mas da capacidade de transformar as rotinas produtivas e comerciais diante de restrições inesperadas.

2.5. Síntese Teórica e Modelo Conceitual do Estudo

A integração das abordagens discutidas permite compreender a CDP como um mecanismo que conecta a percepção do ambiente, a ação estratégica e a transformação dos processos produtivos. Inicialmente, os gestores identificam mudanças, ameaças e oportunidades. Em seguida, mobilizam recursos, escolhem alternativas e definem prioridades. Por fim, reconfiguram tecnologias, pessoas, processos, produtos, canais de distribuição e relações com fornecedores. O resultado esperado é o fortalecimento da adaptação, da eficiência, da diferenciação, da resiliência e do desempenho organizacional.

Entretanto, essa relação é condicionada pela incerteza ambiental e pela capacidade de interpretação dos gestores. A existência de recursos produtivos não garante, isoladamente, um desempenho superior; é necessário que esses recursos sejam continuamente avaliados, combinados e transformados conforme as exigências do ambiente. A Figura 2 apresenta o modelo teórico integrador que orienta a interpretação dos resultados deste estudo.

Figura 2 – Modelo teórico integrador das capacidades dinâmicas produtivas

Com base nesse modelo, considera-se que as capacidades dinâmicas produtivas se manifestam quando as microcervejarias conseguem interpretar o ambiente, mobilizar recursos e reconfigurar suas práticas produtivas e comerciais. O comportamento estratégico atua como elemento articulador desse processo, pois direciona as escolhas relacionadas ao posicionamento, à cooperação, à diferenciação e à resposta às pressões competitivas. Dessa forma, a análise empírica deve observar não apenas quais recursos as empresas possuem, mas como esses recursos são utilizados, transformados e associados aos resultados organizacionais.

3. METODOLOGIA

Esta seção apresenta o percurso metodológico empregado para compreender como as capacidades dinâmicas produtivas e o comportamento estratégico se relacionam com o desempenho das microcervejarias artesanais do Rio Grande do Sul. O delineamento foi estruturado de modo a manter coerência entre a questão de pesquisa, o referencial teórico, a produção dos dados empíricos e os procedimentos de análise. Dessa forma, descrevem-se a abordagem e a natureza da pesquisa, o universo investigado, os critérios de seleção dos participantes, o instrumento de coleta, a constituição do corpus, as etapas da análise de conteúdo e o papel das ferramentas computacionais utilizadas.

3.1. Delineamento e Abordagem da Pesquisa

A pesquisa adota uma abordagem qualitativa, de natureza exploratória e finalidade descritivo-interpretativa. A escolha dessa abordagem decorre da necessidade de compreender percepções, experiências, práticas produtivas e respostas estratégicas construídas pelos gestores em seu contexto de atuação. Diferentemente de delineamentos orientados à mensuração de relações causais, a pesquisa qualitativa permite examinar como os participantes atribuem significado às mudanças do mercado, às limitações produtivas, às decisões de investimento e às estratégias adotadas diante de situações de incerteza (OLIVEIRA et al., 2020; GODOI et al., 2010).

O caráter exploratório mostra-se adequado porque a Capacidade Dinâmica Produtiva constitui um construto ainda pouco investigado, especialmente quando relacionado ao comportamento estratégico e ao desempenho de microcervejarias artesanais. A investigação não pretende estimar efeitos populacionais ou testar estatisticamente hipóteses. Seu propósito consiste em identificar padrões, relações interpretativas e mecanismos organizacionais que ajudem a explicar como essas empresas percebem alterações ambientais, mobilizam recursos e reconfiguram suas práticas produtivas e comerciais.

A pesquisa foi realizada em ambiente natural, considerando as experiências relatadas pelos próprios representantes das microcervejarias. Nesse tipo de investigação, o pesquisador participa ativamente da produção e da interpretação dos dados, pois seleciona os trechos relevantes, constrói categorias e relaciona os achados ao referencial teórico. Essa característica exige transparência quanto às decisões analíticas e atenção ao contexto no qual cada manifestação foi produzida (GODOI et al., 2010; BARDIN, 2011).

O encadeamento metodológico foi organizado em sete movimentos articulados: definição do problema e do objetivo; construção da base teórica; delimitação do campo empírico; seleção dos participantes; realização das entrevistas; análise de conteúdo; e integração entre evidências empíricas, categorias teóricas e apoio computacional. A Figura 3 sintetiza esse percurso.

Figura 3 – Encadeamento metodológico da pesquisa

Quadro 3 – Síntese do delineamento metodológico

Fonte: Elaborado pelos autores.

3.2. Universo, Unidades de Análise e Seleção dos Participantes

O universo da pesquisa foi constituído pelas microcervejarias artesanais do Rio Grande do Sul registradas no Ministério da Agricultura e Pecuária (MAPA). Ao final de 2022, o Brasil possuía 1.729 cervejarias registradas, das quais 310 estavam localizadas no estado do Rio Grande do Sul (MAPA, 2023). Para complementar a identificação das empresas atuantes no segmento artesanal, também foram consultadas informações de entidades representativas, especialmente a Associação Brasileira de Cerveja Artesanal (Abracerva) e a Associação dos Cervejeiros Artesanais do Rio Grande do Sul (ACervA Gaúcha).

A unidade de análise correspondeu à microcervejaria artesanal, pois o fenômeno investigado envolve recursos, processos produtivos, decisões estratégicas e resultados que se manifestam no nível organizacional. A unidade de observação foi composta por proprietários, diretores, gestores ou representantes que possuíam conhecimento sobre o funcionamento produtivo e gerencial da empresa. Esse critério buscou assegurar que os participantes tivessem condições de relatar investimentos, adaptações, dificuldades, relações competitivas, práticas de cooperação e mudanças realizadas durante e após a pandemia de Covid-19.

A seleção dos participantes ocorreu por amostragem não probabilística por conveniência. A participação dependeu da identificação da empresa, da possibilidade de contato, da disponibilidade do representante e de sua concordância em participar. Ao final do processo, o corpus foi composto por 52 entrevistas com representantes de microcervejarias de diferentes regiões do estado. A diversidade regional permitiu reunir experiências inseridas em contextos distintos de mercado, logística, tradição cervejeira e acesso a fornecedores, sem que essa composição fosse tratada como amostra estatisticamente representativa.

Tabela 1 – Delimitação quantitativa do campo empírico

Fonte: Elaborada pelos autores com base em MAPA (2023) e nos dados da pesquisa.

3.3. Instrumento e Procedimentos de Coleta de Dados

A produção dos dados primários ocorreu por meio de entrevistas semiestruturadas, orientadas por um roteiro elaborado a partir da questão de pesquisa e das dimensões discutidas na fundamentação teórica. Esse formato foi escolhido por oferecer um núcleo comum de temas a todos os participantes e, simultaneamente, permitir perguntas de aprofundamento diante de respostas relevantes, exemplos específicos ou situações não previstas inicialmente. Assim, os entrevistados puderam utilizar vocabulário próprio e apresentar suas experiências sem ficarem limitados a alternativas previamente estabelecidas (BELEI et al., 2008).

O roteiro funcionou como um instrumento de orientação, e não como uma sequência rígida de perguntas. Conforme Yin (2010), sua utilização auxilia o pesquisador a garantir que os principais tópicos sejam abordados, enquanto Pádua (2017) destaca a importância de formular questões compreensíveis e preservar o foco da entrevista. Antes do início da coleta, o instrumento foi submetido à avaliação de especialista, procedimento que contribuiu para verificar a clareza, a pertinência e o alinhamento das questões aos objetivos do estudo (RICHARDSON, 2017).

A coleta foi realizada entre novembro de 2022 e junho de 2023. Os contatos e as entrevistas ocorreram de forma presencial e por meios digitais, especialmente e-mail e WhatsApp, de acordo com a possibilidade de acesso e a disponibilidade de cada participante. O roteiro original foi organizado em dois blocos: o primeiro contemplou fatores e características que impactam as microcervejarias; o segundo abordou os efeitos da pandemia de Covid-19 e as mudanças que permaneceram após o período mais crítico. Para tornar a lógica do instrumento mais transparente, esses blocos foram desdobrados em eixos analíticos, apresentados no Quadro 4.

Quadro 4 – Organização dos blocos e eixos analíticos do roteiro de entrevistas

Fonte: Elaborado pelos autores com base no roteiro da pesquisa e na fundamentação teórica.

3.4. Constituição e Organização do Corpus

O corpus analítico foi constituído pelos registros textuais provenientes das 52 entrevistas. A preparação do material teve como finalidade reunir as respostas em uma estrutura comum, preservar o conteúdo contextual das manifestações e possibilitar a comparação entre temas, perfis e regiões. Nessa etapa, os registros foram organizados de modo a permitir a localização dos trechos, a identificação das questões correspondentes e o reconhecimento do contexto organizacional ao qual cada resposta se referia.

Para assegurar maior clareza ao procedimento, considerou-se como unidade de contexto o conjunto da resposta ou do relato necessário para compreender o sentido atribuído pelo participante. As unidades de registro corresponderam a trechos, expressões ou ideias relacionadas aos objetivos da investigação, como investimentos produtivos, diferenciação, cooperação, obstáculos, adaptações e resultados percebidos. Essa distinção evitou que palavras isoladas fossem interpretadas sem considerar o argumento no qual estavam inseridas.

A categorização combinou orientação dedutiva e abertura indutiva. Inicialmente, foram utilizados eixos derivados do referencial teórico, entre eles recursos produtivos, análise do ambiente, comportamento estratégico, sensing, seizing, reconfiguring, desempenho e resiliência. Ao mesmo tempo, o processo permaneceu aberto à identificação de temas emergentes recorrentes no corpus, como cultura de consumo, concorrência baseada em preço, tributação, cooperação entre cervejarias e dificuldades de acesso a insumos. Essa estratégia permitiu relacionar teoria e evidências sem forçar os relatos a categorias previamente fechadas.

3.5. Procedimentos de Análise de Conteúdo

Os dados foram examinados por meio da análise de conteúdo proposta por Bardin (2011), organizada em três etapas articuladas: pré-análise; exploração do material; e tratamento dos resultados, inferência e interpretação. A técnica foi escolhida porque permite transformar um conjunto amplo de relatos em categorias analíticas sistematizadas, preservando a possibilidade de interpretar sentidos, recorrências, divergências e relações entre os temas investigados.

Na pré-análise, realizou-se a organização do corpus, a leitura inicial do material e a definição dos eixos que orientariam a exploração. Essa etapa permitiu reconhecer a amplitude das respostas, identificar temas recorrentes e verificar a aderência do material aos objetivos do estudo. Também foram preparados os registros para o processamento, buscando uniformizar a estrutura textual sem modificar o sentido das manifestações.

Na exploração do material, os relatos foram segmentados em unidades de registro e submetidos à codificação. Trechos com sentidos próximos foram reunidos, comparados e progressivamente agrupados em categorias. A construção das categorias não se limitou à contagem de palavras, pois considerou o significado das expressões, o contexto da resposta e sua relação com os demais elementos da entrevista. Procedimentos automatizados foram empregados como apoio à triagem e à organização, mas as decisões de inclusão, exclusão, fusão ou desdobramento das categorias permaneceram sob responsabilidade dos pesquisadores.

Na etapa de tratamento, inferência e interpretação, as categorias foram sintetizadas e relacionadas aos perfis dos participantes, às regiões e aos temas do roteiro. As frequências e visualizações foram utilizadas como indicadores descritivos de recorrência, e não como comprovação estatística da importância de determinado fenômeno. A interpretação final ocorreu mediante o confronto entre os achados empíricos e os conceitos de capacidades dinâmicas, CDP, comportamento estratégico, desempenho e resiliência organizacional.

Quadro 5 – Etapas da análise de conteúdo e procedimentos empregados

Fonte: Elaborado pelos autores com base em Bardin (2011) e Fossá (2003).

3.6. Apoio Computacional à Análise Qualitativa

A operacionalização da análise contou com o apoio dos softwares Python e Power BI. O Python foi utilizado na leitura e no processamento dos registros textuais, permitindo padronizar a estrutura do corpus, localizar palavras e expressões recorrentes, apoiar a codificação e identificar aproximações semânticas entre trechos. Esses procedimentos contribuíram para reduzir o trabalho mecânico de organização e ampliar a rastreabilidade das evidências associadas às categorias.

Após a preparação do material, os dados foram organizados no Power BI. A ferramenta possibilitou construir tabelas, filtros e visualizações para examinar a distribuição dos temas, comparar perfis e regiões e cruzar categorias com características dos participantes. As visualizações foram empregadas como recursos de exploração e conferência, facilitando a localização de padrões e de situações que exigiam retorno aos relatos originais.

A integração entre as ferramentas computacionais e a análise de conteúdo não transformou o estudo em uma investigação quantitativa. Contagens, palavras-chave e agrupamentos foram utilizados para apoiar a leitura do corpus e orientar verificações, enquanto a definição das categorias e a interpretação dos resultados permaneceram fundamentadas na análise contextual dos relatos. Dessa forma, o uso de Python e Power BI ampliou a organização e a transparência do processo, sem substituir a reflexividade e o julgamento analítico do pesquisador. A Figura 4 representa essa integração.

Figura 4 – Integração entre análise de conteúdo e apoio computacional

3.7. Rigor Metodológico, Alcance e Limitações

O rigor metodológico foi buscado por meio do alinhamento entre a questão de pesquisa, o referencial teórico, o roteiro de entrevistas e as categorias utilizadas na interpretação. A avaliação prévia do instrumento por especialista contribuiu para sua adequação, enquanto a manutenção do contexto dos relatos reduziu o risco de interpretações baseadas apenas em palavras isoladas. A comparação entre entrevistas, regiões e perfis também permitiu identificar convergências, divergências e situações particulares, fortalecendo a consistência das inferências.

Outro cuidado consistiu em distinguir os resultados produzidos pela organização computacional daqueles derivados da interpretação qualitativa. As saídas do Python e do Power BI foram tratadas como evidências auxiliares, sujeitas à conferência nos relatos originais e ao confronto com o referencial teórico. Esse procedimento contribuiu para tornar mais transparente o caminho percorrido entre o material empírico e a apresentação dos resultados.

Na divulgação dos achados, os participantes e as empresas foram apresentados sem identificação nominal, utilizando-se referências agregadas, como a região de atuação, quando necessárias à contextualização. Esse procedimento preserva a exposição das organizações e, simultaneamente, permite considerar diferenças territoriais relevantes para a análise.

Os resultados devem ser compreendidos dentro dos limites do delineamento adotado. A amostragem por conveniência não permite generalização estatística para todas as microcervejarias do Rio Grande do Sul ou do Brasil. Além disso, os dados correspondem às percepções dos representantes entrevistados e podem refletir experiências, memórias e interpretações particulares. O recorte geográfico e o período da coleta, marcado pelos efeitos ainda recentes da pandemia de Covid-19, também condicionam os achados. Essas limitações não invalidam a pesquisa, mas delimitam seu alcance como uma compreensão contextual e analítica do fenômeno investigado (SAMPIERI et al., 2006).

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

A análise das 52 entrevistas permitiu identificar um conjunto de resultados que ultrapassa a descrição isolada dos produtos e das dificuldades enfrentadas pelas microcervejarias. Os relatos evidenciaram que o desempenho dessas organizações é construído pela articulação entre leitura do ambiente, mobilização de recursos produtivos, escolhas estratégicas, reconfiguração de rotinas e desenvolvimento de relações com clientes, fornecedores, associações e até mesmo concorrentes. Em razão disso, os achados foram organizados em seis dimensões interdependentes: contexto de mercado; portfólio de produtos; diferenciais competitivos; obstáculos estruturais; território e cooperação; e adaptação e resiliência.

Essa organização procura aproximar os dados empíricos do referencial das capacidades dinâmicas. A identificação de mudanças nas preferências dos consumidores, nas condições de concorrência e no abastecimento representa manifestações de sensing. A definição de produtos, canais, investimentos e propostas de valor corresponde ao seizing. Já as alterações em processos, embalagens, formas de distribuição e relações interorganizacionais expressam movimentos de reconfiguring. A Figura 5 apresenta a arquitetura utilizada para interpretar os resultados.

Figura 5 – Arquitetura analítica dos resultados

Quadro 6 – Categorias de análise e síntese dos achados

Fonte: Elaborado pelos autores com base nos dados da pesquisa.

4.1. Contexto do Setor e Leitura Estratégica do Mercado

O cenário em que as microcervejarias estão inseridas combina expansão do segmento artesanal com forte concentração econômica na indústria cervejeira. Os dados apresentados no estudo indicam que o número de estabelecimentos registrados cresceu de forma expressiva entre 2018 e 2024, alcançando 1.949 cervejarias cadastradas no Ministério da Agricultura e Pecuária. Embora esse movimento revele oportunidades para novos empreendimentos e maior diversidade de produtos, ele também intensifica a disputa por consumidores, pontos de venda, fornecedores e espaços de divulgação.

A distribuição geográfica reforça essa interpretação. Em 2022, São Paulo, Rio Grande do Sul, Minas Gerais, Santa Catarina, Paraná, Rio de Janeiro e Espírito Santo reuniam 1.484 das 1.729 cervejarias registradas no país, correspondendo a aproximadamente 85,8% do total. O Rio Grande do Sul ocupava a segunda posição, com 310 estabelecimentos. Essa concentração oferece vantagens relacionadas à existência de fornecedores, associações, eventos e cultura cervejeira, mas também amplia a concorrência entre empresas com produtos semelhantes.

Figura 6 – Concentração das cervejarias nos principais estados brasileiros

Tabela 2 – Cervejarias registradas nos principais estados brasileiros

Fonte: Elaborada pelos autores com base em MAPA (2023).

Sob a ótica das capacidades dinâmicas, o crescimento do setor não deve ser interpretado apenas como indicador de atratividade. Para as microcervejarias entrevistadas, ele representa simultaneamente uma oportunidade de mercado e uma fonte de pressão competitiva. A capacidade de perceber mudanças no perfil do consumidor, identificar nichos ainda pouco explorados e antecipar movimentos dos concorrentes torna-se, portanto, uma condição para a tomada de decisão sobre produtos, preços, canais e investimentos. Esse processo corresponde ao sensing descrito por Teece (2007), pois envolve leitura contínua do ambiente e interpretação das informações relevantes para a organização.

Os relatos também mostram que a percepção do ambiente não ocorre de maneira homogênea. Enquanto algumas empresas identificam consumidores interessados em variedade, qualidade e experiências diferenciadas, outras atuam em localidades nas quais predominam preferências por bebidas de menor preço e sabores mais próximos das cervejas tradicionais. Isso significa que uma estratégia considerada inovadora em determinado mercado pode produzir efeitos distintos em outro. A leitura estratégica deve, assim, incorporar características culturais, sazonais e territoriais, evitando a adoção automática de práticas que não estejam alinhadas ao público local.

4.2. Portfólio de Produtos, Orientação para o Mercado e Exploração de Oportunidades

O portfólio de produtos revelou uma combinação entre segurança comercial e diferenciação. A cerveja do estilo Pilsen foi apresentada como o principal produto de grande parte das microcervejarias, em razão de sua aceitação entre consumidores habituados a sabores mais leves. Além de gerar volume de vendas, esse estilo funciona como uma porta de entrada para o consumo artesanal, permitindo que a empresa alcance clientes que ainda não desenvolveram preferência por estilos mais intensos. Por essa razão, um dos entrevistados definiu a Pilsen como o produto que “paga as contas da empresa”.

[...] a Pilsen é a mais popular no Brasil [...] é um produto bom para ter visibilidade no mercado, também serve para clientes que amam cerveja e, às vezes, gostam de pegar um chope para tomar em casa [...] ou seja, expande o público de venda [...].

A American IPA foi indicada como o segundo estilo de maior relevância nas narrativas, ocupando uma posição diferente no portfólio. Enquanto a Pilsen favorece amplitude de mercado, a IPA contribui para a diferenciação, pois apresenta características sensoriais mais marcantes e atrai consumidores com maior familiaridade com a cerveja artesanal. Outros estilos, como Irish Red Ale, Dorada Pampeana, Blonde Ale, Puro Malte e Hop Lager, foram associados à construção de identidade, à experimentação e ao atendimento de nichos específicos.

Figura 7 – Arquitetura estratégica do portfólio de produtos

A Figura 7 evidencia que os produtos exercem funções distintas na estratégia das microcervejarias. A base do portfólio é formada por estilos de maior aceitação e potencial de geração de receita recorrente. Em um nível intermediário estão os produtos que ampliam o valor percebido e diferenciam a empresa. No nível superior encontram-se receitas especiais, sazonais ou vinculadas à identidade regional, utilizadas para inovação, experimentação e fortalecimento da marca. Essa composição demonstra que a diversificação não deve ser tratada apenas como aumento do número de itens oferecidos, mas como uma decisão sobre o papel de cada produto no relacionamento com o mercado.

O resultado aproxima-se das contribuições de Aquilani et al. (2015), ao indicar que a escolha e o consumo de cervejas artesanais são influenciados pela capacidade de atender às expectativas dos consumidores de modo economicamente viável. Também reforça a importância destacada por Kjeldgaard et al. (2017) de compreender quais produtos representam pontos fortes da empresa e por quais motivos são valorizados. Nesse sentido, o portfólio constitui um mecanismo de seizing: depois de identificar oportunidades e preferências, a organização mobiliza recursos produtivos e comerciais para capturá-las.

As entrevistas, entretanto, mostram que a diversificação encontra limites culturais. Alguns participantes relataram dificuldades para ampliar o consumo de estilos mais complexos, especialmente quando o público local compara o produto artesanal com cervejas industriais de menor preço. Esse achado evidencia uma tensão entre diferenciação e escala. Quanto maior a especificidade sensorial e produtiva, maior tende a ser a capacidade de gerar identidade e valor agregado; ao mesmo tempo, menor pode ser o alcance junto ao consumidor não familiarizado com a proposta artesanal.

4.3. Diferenciais Competitivos e Manifestação da Capacidade Dinâmica Produtiva

Os diferenciais competitivos identificados nas entrevistas podem ser agrupados em quatro eixos: relacionamento com os clientes; qualidade dos insumos e do produto; domínio dos processos produtivos; e construção de marca e reconhecimento. Esses eixos não atuam de forma isolada. O desempenho decorre da combinação entre competências técnicas, capacidade de adaptação e habilidade para comunicar o valor produzido ao mercado.

Figura 8 – Eixos de diferenciação das microcervejarias

O atendimento e a proximidade com o consumidor foram recorrentes nos relatos. Em comparação com grandes cervejarias, as microempresas conseguem estabelecer relações mais diretas, compreender preferências específicas e adaptar serviços. O uso de redes sociais, a disponibilização de chopeiras e a manutenção de contato contínuo foram associados à fidelização e à geração de receitas recorrentes. Essa proximidade transforma o relacionamento em uma capacidade estratégica, pois fornece informações sobre o mercado e reduz a distância entre produção e consumo.

Procuramos estar próximos dos clientes, relacionamo-nos principalmente pelas redes sociais [...] em alguns casos deixamos uma chopeira própria para o cliente [...] com isso fidelizamos o cliente e temos uma receita mensal mais certa [...].

Contudo, a comunicação precisa ser ajustada ao contexto. Um entrevistado relatou que estratégias digitais e linguagem mais contemporânea atraíram consumidores jovens, mas afastaram parte do público de uma região marcada por tradições germânicas. O achado demonstra que a inovação em marketing não produz efeitos universalmente positivos. Sua contribuição depende da capacidade de interpretar símbolos, valores e expectativas do mercado local, reforçando a relação entre comportamento estratégico e sensing.

A qualidade foi associada à seleção de malte e lúpulo, ao controle do processo, à consistência sensorial e ao respeito ao tempo de fermentação e maturação. Os participantes também mencionaram práticas como filtragem, dry hopping, maturação em barris e produção de estilos especiais. Essas práticas evidenciam a dimensão produtiva das capacidades dinâmicas, pois envolvem conhecimento técnico, aprendizagem e reconfiguração das rotinas de produção. A diferenciação não depende apenas da disponibilidade de equipamentos, mas da competência para combinar recursos, ajustar parâmetros e transformar conhecimento em um produto reconhecido pelo consumidor.

Alguns entrevistados relacionaram a ausência de determinados aditivos e o uso de ingredientes selecionados a benefícios percebidos pelo consumidor. Esses relatos devem ser compreendidos como percepções dos participantes, e não como comprovação de efeitos sobre a saúde. Analiticamente, sua relevância está no modo como as microcervejarias constroem uma narrativa de autenticidade, pureza e qualidade para diferenciar o produto artesanal. Da mesma forma, a distinção mencionada entre “chope” e “cerveja” revelou a importância da comunicação e da educação do consumidor sobre processamento, conservação, embalagem e características sensoriais.

As premiações conquistadas em eventos regionais, nacionais e internacionais constituem outro mecanismo de diferenciação. Elas funcionam como sinais externos de qualidade, aumentam a legitimidade da empresa e ajudam a reduzir a incerteza do consumidor diante de marcas menos conhecidas. Assim, o reconhecimento técnico converte uma capacidade produtiva interna em reputação de mercado, fortalecendo o posicionamento e justificando a cobrança de preços compatíveis com o valor agregado.

Quadro 7 – Diferenciais competitivos e relação com a Capacidade Dinâmica Produtiva

Fonte: Elaborado pelos autores com base nos dados da pesquisa.

Esses resultados corroboram Raasch et al. (2020), ao demonstrar que tecnologia, equipamentos, mão de obra qualificada, controle produtivo, qualidade, distribuição e diversificação constituem elementos que podem favorecer o desempenho das agroindústrias. No caso das microcervejarias, entretanto, o valor desses recursos depende da capacidade de integrá-los às condições do mercado. Um equipamento ou processo sofisticado não gera vantagem por si só; ele precisa ser convertido em consistência, diferenciação, disponibilidade do produto e reconhecimento pelo consumidor.

4.4. Obstáculos Ao Crescimento e Respostas Estratégicas

Os obstáculos relatados pelos participantes revelam que o desempenho das microcervejarias é condicionado por fatores que extrapolam o ambiente interno. A cultura de consumo e a sensibilidade ao preço foram apontadas como barreiras centrais. As empresas procuram manter padrões produtivos, utilizar insumos de qualidade e respeitar tempos de fabricação, mas essas escolhas elevam o custo final. Ao mesmo tempo, parte do mercado continua orientada por preço e volume, o que reduz a disposição para pagar por diferenciais artesanais.

[...] temos bolhas, ou seja, atendemos sempre às mesmas pessoas. Espalhar a cultura cervejeira com gostos diferentes é complicado; a maioria acompanha a grande massa comprando cervejas mais baratas [...].

O custo dos insumos e o retorno de longo prazo reforçam essa dificuldade. A produção artesanal exige capital para equipamentos, estrutura física, controle sanitário, armazenagem e formação de estoques. O período de maturação imobiliza recursos e torna a expansão dependente de planejamento financeiro. Quando a organização reduz preços para acompanhar a concorrência, pode comprometer margens ou substituir insumos por alternativas de menor qualidade, ameaçando justamente o atributo que sustenta sua diferenciação.

A falta de escala também foi associada a problemas de estocagem, distribuição, frete e publicidade. Mesmo quando existe capacidade de produzir maior volume, a empresa pode não dispor de espaço, capital de giro ou alcance logístico para colocar o produto no mercado. Em contraste, grandes grupos contam com poder de compra, redes de distribuição e investimentos em comunicação. Essa assimetria evidencia que a competição não ocorre somente em torno da qualidade da bebida, mas também da capacidade de disponibilizá-la no lugar e no momento adequados.

A tributação e a complexidade regulatória apareceram como restrições adicionais. Os entrevistados defenderam tratamento diferenciado para micro e pequenas cervejarias, argumentando que a incidência de tributos produz efeitos proporcionalmente mais severos sobre empresas com menor escala. Embora o planejamento tributário possa contribuir para reduzir riscos e selecionar regimes adequados, ele não elimina as diferenças estruturais de poder econômico e capacidade administrativa. Por isso, as associações e a atuação coletiva assumem importância na representação dos interesses do setor.

Também foi mencionada a presença de produtores não registrados, percebidos como fonte de concorrência desleal. Na visão dos participantes, a informalidade permite a comercialização a preços menores porque evita parte dos custos regulatórios e tributários suportados pelas empresas formalizadas. Além do impacto econômico, os relatos expressam preocupação com possíveis falhas de higiene, controle e rastreabilidade que podem afetar a reputação do segmento como um todo.

Figura 9 – Obstáculos estruturais e respostas organizacionais

Quadro 8 – Obstáculos, consequências e respostas estratégicas

Fonte: Elaborado pelos autores com base nos dados da pesquisa.

A Figura 9 sintetiza que a capacidade dinâmica não elimina as restrições ambientais, mas altera a forma como a empresa responde a elas. O comportamento estratégico torna-se relevante quando transforma uma percepção de ameaça em uma decisão de reposicionamento, cooperação, ajuste do portfólio ou mudança do processo. A organização resiliente não é aquela que evita toda pressão, mas aquela que consegue modificar recursos e rotinas sem perder os atributos centrais de sua proposta de valor.

4.5. Condicionantes Territoriais e Cooperação Interorganizacional

A localização foi interpretada pelos entrevistados como uma combinação de mercado consumidor, acesso a recursos e condições operacionais. As regiões Sul e Sudeste foram associadas a uma cultura cervejeira mais difundida, maior concentração de fornecedores, oferta de equipamentos, disponibilidade de mão de obra e presença de eventos. Ao mesmo tempo, a elevada concentração de cervejarias aumenta a concorrência. Portanto, uma localização considerada favorável não é necessariamente aquela com menor número de concorrentes, mas aquela que oferece um ecossistema capaz de sustentar a produção, a aprendizagem e o acesso ao mercado.

A sazonalidade também foi ressaltada. Em localidades com invernos rigorosos, os meses mais quentes tendem a concentrar as vendas, exigindo planejamento de produção, estoques e caixa. Regiões metropolitanas oferecem maior fluxo de consumidores, eventos e facilidade logística, mas apresentam custos e competição mais elevados. Já cidades do interior podem favorecer identidade local e proximidade com os clientes, embora enfrentem limitações no acesso a peças, serviços técnicos e mão de obra especializada.

Quadro 9 – Condicionantes territoriais identificados nas entrevistas

Fonte: Elaborado pelos autores com base nos dados da pesquisa.

A cooperação entre as cervejarias surgiu como um mecanismo para enfrentar parte dessas restrições. Os participantes relataram troca de informações sobre fornecedores e processos, compartilhamento de insumos e equipamentos, realização de cursos e participação em associações. Em períodos de alta demanda, a colaboração pode viabilizar o acesso temporário a recursos que seriam caros ou ociosos se adquiridos individualmente. A cooperação também acelera a circulação de conhecimento e contribui para elevar o padrão de qualidade do segmento.

Promovemos cursos e compartilhamos todo o conhecimento gerado pelos associados. Por diversas vezes compartilhamos insumos e trocamos informações sobre fornecedores. Converso com colegas do setor quase diariamente.

Esse resultado revela uma coexistência entre competição e colaboração. As empresas disputam consumidores e pontos de venda, mas reconhecem que o fortalecimento do mercado artesanal depende da qualidade coletiva, da difusão da cultura cervejeira e da capacidade de representar interesses comuns. A cooperação pode ser interpretada como uma capacidade relacional que complementa a CDP: ao acessar recursos externos, a microcervejaria amplia sua capacidade de adaptação sem precisar internalizar todas as competências e ativos necessários.

Sob a perspectiva de Chithambaranathan et al. (2015) e Jabbour et al. (2017), a colaboração ao longo da cadeia favorece inovação, sustentabilidade e competitividade. Nos resultados deste estudo, a cooperação não se restringe a práticas ambientais, mas envolve aprendizagem, disponibilidade de insumos, manutenção, formação profissional e solução de problemas. Essas relações reduzem a vulnerabilidade individual e reforçam a resiliência do ecossistema cervejeiro regional.

4.6. Adaptação Durante a Pandemia e Reconfiguração das Rotinas

Os impactos da pandemia de Covid-19 tornaram mais visíveis as capacidades de adaptação das microcervejarias. A redução de eventos, o fechamento ou a limitação do atendimento presencial, as dificuldades de abastecimento e o aumento dos custos comprometeram os canais tradicionais de venda. Diante desse choque externo, as empresas precisaram alterar rapidamente suas formas de comercialização, embalagem e entrega.

Entre as respostas mencionadas estiveram o fortalecimento das vendas por redes sociais e meios digitais, a adoção do delivery, o uso de garrafas PET e a ampliação do emprego de growlers. Essas alternativas permitiram fracionar produtos que anteriormente eram vendidos principalmente em barris ou consumidos no estabelecimento, aproximando a produção do consumidor final. A adoção dessas práticas não representou apenas uma mudança operacional; ela modificou a lógica de relacionamento, logística e comunicação das empresas.

A pandemia evidencia o caráter processual das capacidades dinâmicas. Inicialmente, as organizações perceberam a ruptura dos canais e a mudança no comportamento do consumidor. Em seguida, mobilizaram recursos disponíveis para construir alternativas de venda. Por fim, reconfiguraram rotinas de envase, atendimento e distribuição. Essa sequência aproxima-se do tripé sensing, seizing e reconfiguring proposto por Teece (2007) e mostra como capacidades de ordem superior podem orientar alterações nas capacidades operacionais em situações de elevada incerteza.

Nem todas as respostas apresentaram o mesmo grau de sofisticação ou permanência. Algumas foram soluções emergenciais, enquanto outras passaram a integrar o modelo de negócio após a crise. O resultado relevante não é a adoção isolada de determinada embalagem ou canal, mas a capacidade de aprender com a experiência e incorporar práticas que ampliem flexibilidade, alcance e proximidade com o mercado. Nesse sentido, a resiliência observada não se limita à sobrevivência durante a pandemia, mas inclui a formação de repertórios que podem ser mobilizados em futuras rupturas.

4.7. Síntese Integradora: Capacidades Dinâmicas, Comportamento Estratégico e Desempenho

A síntese dos resultados indica que a relação entre Capacidade Dinâmica Produtiva, comportamento estratégico e desempenho não ocorre de forma linear. Os recursos produtivos constituem a base da operação, mas seus efeitos dependem da capacidade de interpretar o ambiente e tomar decisões coerentes. Qualidade, equipamentos, mão de obra, controle de processos, diversificação e distribuição podem favorecer o desempenho; porém, quando não estão alinhados às preferências do consumidor, às condições logísticas e à capacidade financeira, podem aumentar custos sem gerar retorno proporcional.

O comportamento estratégico atua como elo entre recursos e resultados. Por meio dele, os gestores definem quais oportunidades serão priorizadas, quais produtos ocuparão posições distintas no portfólio, quais canais serão utilizados e quais relações de cooperação serão desenvolvidas. A CDP manifesta-se quando essas escolhas produzem mudanças efetivas na forma de organizar a produção e disponibilizar o produto ao mercado. Assim, o desempenho não decorre apenas da posse de recursos, mas da capacidade de combiná-los, renová-los e direcioná-los.

Figura 10 – Modelo integrador dos resultados

Quadro 10 – Relação entre capacidades dinâmicas e evidências empíricas

Fonte: Elaborado pelos autores com base nos dados da pesquisa.

A Figura 10 demonstra que o ambiente exerce influência contínua sobre as decisões. Cultura de consumo, tributação, concorrência, logística, sazonalidade e crises podem limitar ou estimular movimentos de adaptação. O sensing permite interpretar essas condições; o seizing orienta a mobilização de recursos; e o reconfiguring transforma capacidades operacionais. A base produtiva e estratégica alimenta esse processo, enquanto os resultados aparecem na forma de eficiência, diferenciação, fidelização, acesso ao mercado, resiliência e continuidade.

Dessa forma, os resultados respondem à questão de pesquisa ao indicar que as capacidades dinâmicas produtivas e o comportamento estratégico se relacionam com o desempenho das microcervejarias por meio de um processo de adaptação contínua. A CDP fornece os meios para alterar e aperfeiçoar a produção, enquanto o comportamento estratégico orienta onde, quando e com qual finalidade esses meios serão empregados. A vantagem das microcervejarias não está na reprodução da escala das grandes indústrias, mas na combinação entre flexibilidade, qualidade, proximidade com o cliente, identidade e cooperação.

Por fim, os achados indicam que o desempenho é multidimensional. Além dos resultados financeiros, envolve manutenção da qualidade, fidelização, reputação, capacidade de atender ao mercado e continuidade em contextos adversos. Em pequenas organizações, desempenho e resiliência são construídos conjuntamente e dependem tanto de recursos internos quanto das relações estabelecidas com o ambiente.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo teve como objetivo analisar como as capacidades dinâmicas produtivas e o comportamento estratégico se relacionam com o desempenho organizacional das microcervejarias artesanais do Rio Grande do Sul. A partir das entrevistas realizadas com representantes do setor, foi possível compreender que o desempenho dessas organizações não depende exclusivamente da qualidade da cerveja produzida, mas da articulação entre competências produtivas, leitura do ambiente competitivo, capacidade de adaptação e mobilização de recursos diante das mudanças do mercado.

Os resultados evidenciam que as capacidades dinâmicas produtivas se manifestam nas decisões relacionadas à diversificação do portfólio, à seleção de insumos, ao controle da qualidade, ao aperfeiçoamento dos processos, à escolha das embalagens, à organização da distribuição e ao relacionamento com clientes e fornecedores. Essas práticas demonstram que a produção não deve ser compreendida apenas como uma atividade operacional, pois também constitui uma dimensão estratégica por meio da qual as microcervejarias procuram diferenciar seus produtos, construir identidade e responder às exigências do mercado.

A análise também demonstrou que as microcervejarias combinam produtos de maior aceitação comercial, como a cerveja Pilsen, com estilos diferenciados, destinados a consumidores que valorizam características sensoriais, métodos produtivos específicos e maior valor agregado. Essa composição representa uma estratégia de equilíbrio entre estabilidade financeira e diferenciação. Enquanto os produtos mais tradicionais contribuem para a manutenção do fluxo de vendas, os estilos especiais fortalecem o posicionamento da marca e permitem que a empresa alcance segmentos específicos do mercado.

Os diferenciais competitivos identificados estão relacionados principalmente à qualidade dos produtos, ao atendimento, à proximidade com o consumidor, à utilização de insumos selecionados, ao controle do processo produtivo e à construção de uma identidade própria. Entretanto, esses elementos somente produzem resultados quando são percebidos e valorizados pelo mercado. Nesse sentido, o comportamento estratégico assume papel relevante, pois orienta a maneira como cada empresa comunica sua proposta de valor, seleciona seus canais de comercialização e adapta suas práticas às características culturais e econômicas da região em que está inserida.

Sob a perspectiva das capacidades dinâmicas, os achados podem ser compreendidos a partir das dimensões de sensing, seizing e reconfiguring. O sensing manifesta-se na identificação de mudanças no comportamento dos consumidores, tendências de mercado, limitações logísticas, movimentos dos concorrentes e oportunidades de diferenciação. O seizing ocorre quando as empresas mobilizam recursos para desenvolver produtos, aperfeiçoar o atendimento, estabelecer novos canais de venda e fortalecer relacionamentos comerciais. Por sua vez, o reconfiguring pode ser observado nas mudanças realizadas nos processos produtivos, nas embalagens, na logística, na distribuição e na organização interna das microcervejarias.

Essas capacidades se tornaram particularmente relevantes durante a pandemia de Covid-19, quando as restrições de circulação e a redução do consumo em bares, restaurantes e eventos afetaram diretamente as vendas do setor. Nesse período, as microcervejarias precisaram reorganizar suas atividades e adotar alternativas como vendas on-line, entregas em domicílio, comercialização por redes sociais e utilização de embalagens PET e growlers. Tais mudanças demonstram que a capacidade de reconfigurar processos e canais de comercialização contribuiu para a continuidade das atividades e para a construção de respostas organizacionais diante de um ambiente de elevada incerteza.

Apesar dessas estratégias, o estudo identificou obstáculos que limitam o desenvolvimento das microcervejarias artesanais. Entre eles, destacam-se os elevados custos dos insumos, as dificuldades de armazenamento e distribuição, a complexidade regulatória, a carga tributária, a concorrência com grandes grupos cervejeiros, a atuação de produtores não regularizados e a preferência de parte dos consumidores por produtos de menor preço. Esses fatores demonstram que o desempenho organizacional não resulta apenas das capacidades internas das empresas, mas também das condições institucionais, econômicas e culturais presentes no ambiente de atuação.

Outro resultado relevante refere-se à cooperação entre as microcervejarias. Embora essas organizações disputem consumidores e espaços de comercialização, também compartilham informações, conhecimentos, equipamentos, insumos e contatos de fornecedores. Essa cooperação contribui para a aprendizagem coletiva e para a superação de limitações relacionadas ao porte reduzido das empresas. Dessa forma, as relações entre concorrentes podem funcionar como uma capacidade complementar, ampliando o acesso a recursos e fortalecendo o segmento artesanal regional.

Como contribuição teórica, o estudo amplia a compreensão sobre a Capacidade Dinâmica Produtiva ao demonstrar como esse construto se materializa no cotidiano das microcervejarias. Os resultados evidenciam que a relação entre capacidades produtivas e desempenho é condicionada pela capacidade da organização de interpretar o ambiente, transformar informações em decisões e reconfigurar seus recursos. Assim, a CDP não se restringe à aquisição de equipamentos ou ao aumento da produção, abrangendo também conhecimentos, rotinas, relacionamentos, formas de comercialização e mecanismos de adaptação.

Em termos gerenciais, os achados oferecem elementos para que os gestores avaliem suas práticas produtivas e estratégicas de maneira integrada. Investimentos em qualidade, tecnologia, qualificação da mão de obra e diversificação precisam estar acompanhados de análise do mercado, planejamento financeiro, definição do posicionamento e acompanhamento das necessidades dos consumidores. Da mesma forma, a expansão da capacidade produtiva deve considerar as possibilidades de armazenamento, distribuição e comercialização, evitando que o aumento da produção gere estoques elevados ou comprometa a sustentabilidade financeira do negócio.

O estudo também apresenta contribuições para associações setoriais e formuladores de políticas públicas. A criação de mecanismos de apoio à formalização, à qualificação gerencial, à inovação tecnológica, à distribuição compartilhada e ao acesso a linhas de financiamento pode favorecer a competitividade das microcervejarias. Além disso, a análise das diferenças tributárias e regulatórias entre empresas de distintos portes pode subsidiar discussões sobre políticas mais adequadas às particularidades da produção artesanal.

Como limitação, destaca-se a utilização de uma amostragem por conveniência e a concentração do estudo em microcervejarias do Rio Grande do Sul. Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, os resultados representam as percepções dos participantes e as características do contexto analisado, não permitindo generalizações estatísticas para todas as cervejarias brasileiras. Também se deve considerar que parte da coleta ocorreu em um período marcado pelos efeitos da pandemia, o que pode ter ampliado a relevância atribuída às estratégias de adaptação e sobrevivência.

Para pesquisas futuras, recomenda-se a realização de estudos comparativos entre diferentes estados e regiões brasileiras, de modo a identificar como aspectos culturais, tributários, logísticos e institucionais afetam o desenvolvimento das capacidades dinâmicas produtivas. Estudos internacionais também podem contribuir para comparar o contexto brasileiro com países que apresentam maior tradição no mercado de cervejas artesanais. Além disso, pesquisas quantitativas podem testar as relações entre dimensões da CDP, comportamento estratégico, resiliência e indicadores de desempenho, enquanto estudos longitudinais podem acompanhar como essas capacidades evoluem ao longo do tempo.

Conclui-se que as capacidades dinâmicas produtivas e o comportamento estratégico se relacionam de maneira complementar com o desempenho das microcervejarias artesanais. As empresas que conseguem perceber mudanças no ambiente, mobilizar recursos e reconfigurar seus processos apresentam melhores condições para enfrentar crises, explorar oportunidades e sustentar sua posição competitiva. Contudo, a efetividade dessas capacidades depende tanto das competências internas quanto das condições externas que caracterizam o mercado cervejeiro artesanal.

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¹ Doutor em Administração pelo Programa de Pós-Graduação em Administração - PPGA, da Universidade Federal de Santa Maria - UFSM. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6796-1776

² Professor do Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal de Santa Maria - UFSM. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4359-0365

³ Mestranda pelo Programa de Pós-Graduação em Administração - PPGA, da Universidade Federal de Santa Maria - UFSM. ORCID: https://orcid.org/0009-0008-0864-9804

⁴ Doutorando pelo Programa de Pós-Graduação em Administração - PPGA, da Universidade Federal de Santa Maria - UFSM. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6558-3820

⁵ Mestrando pelo Programa de Pós-Graduação em Administração e Ciências Contábeis - PPGACC, da Universidade Federal de Santa Maria - UFSM. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-4347-9563

⁶ Professor da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões - URI Campus Santo Angelo. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6015-4218

⁷ Professor do Centro de Ciências Socio-Organizacionais da Universidade Federal de Pelotas - UFPel. ORCID: https://orcid.org/0000-0001-6676-8547

⁸ Professor da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões - URI Campus Santo Angelo. ORCID: https://orcid.org/0000-0001-9612-7740