A IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN NA GESTÃO DE ESTOQUE DE UMA DROGARIA

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.17567738

Fernanda Freitas Martins
Luiz Cláudio Caetano do Nascimento Junior
Marcos Augusto Mamede Lima

RESUMO
O método para redução de desperdícios pode ser muito importante na busca por melhorias contínuas nos processos de uma organização. Dentro desse pensamento, o presente trabalho repercute uma análise comparativa da aplicação da metodologia Lean para um estudo dos seus efeitos. A pesquisa parte de amostras de dados de medicamentos que possuem um alto nível de desperdício por vencimento, e aplica ferramentas como Kanban, 5W2H e uma prática próxima ao Just in Time. Após a coleta dos dados de janeiro de 2023 a julho de 2024, é constatada uma clara redução nos desperdícios através do uso do Kanban, em contrapartida do processo de estoque puxado ainda não apresentar resultados consistentes no primeiro semestre de 2024. Porém há abertura de margem para análises mais aprofundadas no futuro, com a finalidade de demonstrar a facilidade de planejamento e execução da metodologia Lean e suas ferramentas em contextos mais específicos.
Palavras-chave: Lean, Estoque, Drogaria, PDCA, Kanban

ABSTRACT
The method for waste reduction can be highly significant in the pursuit of continuous process improvements within an organization. Within this thinking, the present study discusses a comparative analysis of the application of Lean methodology to examine its effects. The research is based on data samples from medications that experience high waste due to expiration. It employs tools such as Kanban, 5W2H, and practices closely related to Just in Time. After collecting data from January 2023 to July 2024, a clear reduction in waste is observed using Kanban. However, the pull-based inventory process has not yet yielded consistent results in the first half of 2024. Nevertheless, there is room for more in-depth analysis in the future, aiming to demonstrate the ease of planning and executing Lean methodology and its tools in specific contexts.
Keywords: Lean, Inventory, Pharmacy, PDCA, Kanban

1. INTRODUÇÃO

Para qualquer negócio prosperar, a eficiência e a gestão eficaz são elementos indispensáveis. A drogaria FML, localizada na Barra da Tijuca, Rio de Janeiro, não é exceção a essa premissa. No entanto, a gestão do seu estoque de medicamentos tem sido um desafio pois, ao longo de 2023, enfrentou várias situações de vencimento do prazo de validade dos seus produtos. Isso evidencia a necessidade urgente de otimizar a armazenagem e minimizar o desperdício em suas operações e, em resposta a isso, foi desenvolvido o presente trabalho para a análise e solução dos problemas que afligem a drogaria, bem como demonstrar de forma prática como a metodologia Lean, segundo James Womack, pode ser aplicável por “qualquer um em qualquer lugar”.

O objetivo geral deste trabalho acadêmico é analisar comparativamente a melhoria da gestão de estoque através da implementação da metodologia Lean em uma unidade de drogaria localizada na Barra da Tijuca, durante o ano de 2023. A abordagem Lean é reconhecida por sua eficácia na eliminação de desperdícios e na otimização dos processos, e sua aplicação no contexto farmacêutico pode oferecer vantagens significativas para a eficiência operacional e qualidade dos serviços prestados.

Este estudo busca examinar de forma abrangente o impacto da metodologia Lean na gestão de estoque, avaliando indicadores chave como a taxa de desperdício de produtos do estoque, a relação entre o valor gasto com os itens e suas perdas, bem como a satisfação dos funcionários com os efeitos da mudança. Com base em uma análise comparativa em antes e após a implementação do Lean, pretende-se identificar e quantificar as melhorias alcançadas ao longo do ano de 2023 e início do ano de 2024, fornecendo dados concretos para aferir os benefícios dessa abordagem específica na gestão de estoque da drogaria.

Além disso, o estudo visa identificar os desafios e obstáculos encontrados durante a implementação do Lean na unidade de drogaria na Barra da Tijuca. As dificuldades enfrentadas pelas equipes de gestão, colaboradores e outros stakeholders serão analisadas, bem como as estratégias adotadas para superar tais desafios. A compreensão dos obstáculos enfrentados é fundamental para propor recomendações práticas e relevantes, visando aperfeiçoar a aplicação do Lean na gestão de estoque das drogarias, não apenas na unidade em questão, mas também para outras organizações do ramo farmacêutico que busquem implementar essa abordagem em suas operações.

A contribuição deste estudo se estende para além da unidade de drogaria específica, pois ao fornecer insights detalhados sobre a implementação do Lean na gestão de estoque, pode-se oferecer referências e boas práticas para outras empresas farmacêuticas que desejem aprimorar seus processos. Ademais, ao analisar comparativamente os resultados e impactos da metodologia Lean durante o ano de 2024, o estudo também visa contribuir para a literatura acadêmica sobre gestão de estoque, fornecendo informações úteis sobre os benefícios e desafios dessa abordagem em um cenário específico, enriquecendo o corpo de conhecimento disponível na área de administração e logística.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

A metodologia Lean possui o foco em diminuir desperdícios e recursos sem prejudicar os resultados (Womack & Jones, 2003). Esse conceito tem sido adotado por vários tipos de empresas que precisam de alta performance com menos custos operacionais. Essa busca prioriza a utilização dos recursos de maneira eficiente e orientada à potencialização dos resultados e ao envolvimento das equipes em busca de uma melhoria contínua e a entrega de mais valor ao cliente. Desta forma, aplicamos o método PDCA, bem como outras ferramentas de Lean e gestão de estoque para melhoria do processo em questão.

2.1. O Método Pdca

O PDCA é um método usado para a melhoria de processos, com o objetivo de alcançar o melhoramento contínuo (Andrade, 2003). Nesse sentido, o ciclo pode ser utilizado em qualquer tipo de processo e de empresa, ele possui quatro etapas sequenciais: planejar, executar, verificar e agir corretivamente.

Será abordado dentro da atual pesquisa o ciclo PDCA segundo Vicente Falconi (2013), que possui um destaque maior ao planejamento, pois segundo o autor, o segredo do gerenciamento está no planejamento, e quanto mais detalhado for o planejamento, mais metas podem ser atingidas. A figura 1 apresenta um fluxograma do ciclo, e seus respectivos objetivos.

Figura 1 - Fluxograma do ciclo PDCA de Falconi

A primeira etapa, de planejamento, tem o objetivo de identificar os problemas e criar metas para a sua solução, ou seja, criar um plano de ação para mitigar a inconformidade em questão (Sayer & Williams, 2012). Falconi (2013) destaca uma importante etapa de observação dos problemas maiores desdobrados em menores para permitir uma melhor visualização das metas.

Dessa forma, pode-se resumir essa etapa do PDCA difundido por Falconi em quatro fases, sendo elas: definir os problemas, ou seja, estudar o processo e entendê-lo para perceber o que está errado; definir a causa raiz, onde há um aprofundamento das causas do problema; definição de objetivos, através de metas específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporizáveis (objetivos SMART) e a concepção de um plano de ação, onde se detalha as ações que serão tomadas para alcançar os objetivos, seus responsáveis, prazos e recursos necessários.

A segunda etapa é a de executar, que tem a finalidade de colocar em prática as metas e ações desenvolvidas na fase anterior e inibir as causas, sendo necessário informar e motivar todos os envolvidos direta e indiretamente no processo. Isso porque, para que todas as tarefas sejam realizadas conforme o planejado, é preciso que todos saibam o que fazer, sendo importante informar o motivo das ações e mudanças (Mattos, 2019).

A terceira etapa objetiva verificar se as ações realizadas estão de acordo com os objetivos planejados, assim como saber se os resultados foram positivos, logo é necessário realizar uma comparação entre o antes e o que foi alcançado (Mattos, 2019). Falconi (2013) enfatiza que a melhoria a ser alcançada se baseia em atingir metas, e o alcance das metas está diretamente ligado a resolução de problemas, uma vez que a análise de indicadores auxilia na medição do desempenho do projeto.

A quarta e última etapa do ciclo PDCA é a ação corretiva, na qual se divide em duas possibilidades. Nesse contexto, a primeira é caso as mudanças realizadas durante o processo tenham sido assertivas e dado certas, assim, o processo é aplicado em maior escala. E a segunda possibilidade, é caso o ciclo não tenha atingido os resultados esperados e então deve ser realizado ações corretivas, para então o processo ficar dentro do conforme. Nesta etapa, é importante que haja uma troca de feedback entre os envolvidos sobre o projeto, para ser percebido possíveis mudanças e melhoras no processo, essa troca de opiniões é importante independente do resultado do projeto (Mattos, 2019). Falconi (2013) enfatiza a importância da padronização das boas práticas, logo que estas precisam ser difundidas em toda organização para o fechamento e repetição do ciclo.

2.2. Ferramentas de Lean

A filosofia Lean tem como objetivo melhorar a eficiência e a eficácia dos processos, eliminando desperdícios e atividades que não agregam valor. Deste modo, será discutido algumas das principais ferramentas Lean utilizadas no setor de logística, visando a redução de custos, melhoria da qualidade e aumento da satisfação do cliente.

• Just In Time (JIT):

Também desenvolvido por Taiichi Ohno, é uma abordagem que visa reduzir os estoques e os custos de armazenamento, produzindo e entregando produtos no momento exato em que são necessários (WOMACK, et al., 2004).

O JIT contribui para a redução de desperdícios e a melhoria da eficiência logística e, sendo um dos principais pilares do sistema Lean, é focado na produção eficiente e na eliminação de desperdícios ao sincronizar o fluxo de produção com a demanda do cliente. Para Minadeo (2014) implementação do método JIT resultou em uma série de inovações significativas na organização interna e na gestão da produção. Este método contribui para a minimização do desperdício através da redução efetiva dos níveis de estoque, garantindo que os componentes estejam disponíveis estritamente na quantidade necessária e no momento exato de sua utilização.

Ainda de acordo com Minadeo (2014), os princípios-chave do JIT são:

1. Integrar e otimizar as etapas da manufatura: Este princípio se refere à necessidade de garantir que todas as etapas do processo de manufatura estejam alinhadas e otimizadas para evitar desperdícios e melhorar a eficiência.

2. Produzir produtos de qualidade: O JIT enfatiza a importância de produzir produtos de alta qualidade para satisfazer as expectativas dos clientes e reduzir o custo de retrabalho e devoluções.

3. Reduzir os custos de produção: Através da eliminação de desperdícios e da melhoria da eficiência, o JIT ajuda a reduzir os custos de produção, aumentando assim a lucratividade.

4. Produzir em função da demanda: Este princípio se refere à produção de bens apenas quando há demanda para eles, evitando assim o acúmulo de estoque não vendido.

5. Desenvolver flexibilidade de produção: A flexibilidade na produção permite que a empresa se adapte rapidamente às mudanças na demanda do mercado, produzindo diferentes tipos de produtos conforme necessário.

6. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores: Este princípio enfatiza a importância de cumprir os compromissos feitos com clientes e fornecedores, construindo assim relações de confiança e cooperação.

A chegada do JIT trouxe a introdução de outros métodos gerenciais, como o kanban e a adoção do controle estatístico de processo. É uma forma de alterar a maneira como uma organização avalia o rendimento de suas operações, sendo um sistema fundamentado no conhecimento e requerendo anos de dedicação intensa, preparo e respaldo da alta gestão.

• Kanban:

O sistema Kanban também foi iniciado por Taiichi Ohno como parte do STP (Liker, 2005). Sendo um sistema visual de controle de produção e logística que tem como objetivo sincronizar a demanda e a oferta, garantindo um fluxo de trabalho contínuo e equilibrado. O Kanban ajuda a reduzir inventários, tempos de espera e custos logísticos, além de permitir uma visualização do trabalho em progresso.

O sistema Kanban utiliza várias ferramentas para facilitar a gestão visual para o controle do fluxo de trabalho, bem como proporcionar transparência e facilitar a identificação de gargalos. As ferramentas utilizadas no presente trabalho incluem:

1. Cartões: São sinais visuais que representam unidades de trabalho, como itens a serem produzidos ou tarefas a serem concluídas. Os cartões são movidos através do sistema conforme o trabalho avança de uma etapa para outra.

2. Quadro: É uma representação visual do fluxo de trabalho, dividido em colunas que representam as diferentes etapas do processo. Os cartões Kanban são movidos de uma coluna para outra à medida que o trabalho progride.

3. Indicadores visuais: Podem incluir cores, símbolos ou sinais que fornecem informações rápidas sobre o status do trabalho em cada etapa do processo.

Seu funcionamento ocorre no seguimento de alguns critérios, começando pela visualização do trabalho, utilizando um quadro visual para que tarefas ou itens possam ser representados por cartões ou post-its, onde cada cartão pode conter informações como, por exemplo, a descrição da tarefa, seu responsável e prazos (Anderson, 2011a). A figura 2 exemplifica a prática mais comum do uso de kanban.

Figura 2 - Um quadro kanban

É importante que limites sejam estabelecidos para que a quantidade de trabalho em cada estágio do processo não seja sobrecarregada ou haja gargalos. O sistema puxado também é aproveitado pelo Kanban, onde o trabalho é iniciado somente quando há capacidade para aceitar mais trabalho, para que o estágio anterior inicie um novo trabalho.

• 5W2H:

O método 5W2H é uma ferramenta de gestão que auxilia na elaboração de planos de ação, fornecendo um roteiro claro e objetivo para a execução de tarefas. Elas são orientadas da seguinte forma:

1. Quem (Who): Refere-se às pessoas ou grupos responsáveis pela execução da tarefa.

2. O quê (What): Descreve a ação ou atividade que precisa ser realizada.

3. Quando (When): Define o prazo ou a data limite para a conclusão da tarefa.

4. Onde (Where): Indica o local onde a tarefa será realizada.

5. Por que (Why): Explica a razão ou o propósito por trás da realização da tarefa.

6. Como (How): Detalha os métodos ou procedimentos necessários para realizar a tarefa.

7. Quanto (How much): Especifica os recursos financeiros ou materiais necessários para executar a tarefa.

O conceito foi desenvolvido pelos especialistas Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, por volta dos anos de 1950, aplicando dentro do desenvolvimento da metodologia do STP. As respostas claras e concisas eram dadas a cinco perguntas que garantiriam uma execução eficaz e eficiente, os cinco por quês (5W), que culminariam em como e quanto (2H) (Ohno, 1997).

A ferramenta é amplamente utilizada em diversas áreas, desde a gestão de projetos até a administração de empresas, devido à sua eficácia na organização e planejamento de tarefas. Ele permite que os gestores tenham uma visão clara do que precisa ser feito, por que precisa ser feito, onde e quando será feito, quem fará, como será feito e quanto custará para fazer (ALVES, et al., 2020)

A aplicação do método 5W2H pode trazer diversos benefícios para as organizações, como a melhoria da comunicação interna e a redução de custos. Além disso, ele também pode ser utilizado para a resolução de problemas, auxiliando na identificação das causas raízes e na elaboração de planos de ação eficazes.

2.3. Giro de Estoque

O giro de estoque é uma das ferramentas existentes para a gestão de estoque, ele é utilizado para determinar a rotatividade do mesmo, ou seja, quantas vezes o estoque renovou-se em um período (SANTOS, et al., 2012).

Nesse sentido, segundo Pick, et al (2011), “O giro do estoque reflete a eficácia da loja (produtos certos) e do abastecimento (fornecedores certos)”

Dessa forma, é possível perceber que quanto maior o giro de estoque, mais rápido é a sua renovação (Gonçalves, 2010). Nesse sentido, um alto valor indica que a gestão de materiais e a gestão da empresa como um todo é eficiente, já que o material (sendo produto final ou matéria-prima) não fica parado por muito tempo e logo já é usado.

Segundo Ballou (2006), o giro de estoque pode ser feito de duas maneiras: para classificar produtos de um mesmo grupo ou o estoque inteiro. Dessa maneira, é possível que a empresa tenha mais de um giro de estoque como dados da companhia.

Dentre algumas formas de serem analisados e administrados os giros de estoque, seguem os métodos mais efetivos e conhecidos.

• Classificação XYZ

A classificação XYZ é usada para saber o quão essencial um item é para a operação, ou seja, o quanto a falta desse produto a afetará (ALVES, et al., 2021). Segundo Silva, 2019 apud Alves et al, 2021, a classificação XYZ leva em consideração os fatores qualitativos de cada item, ao invés do seu valor financeiro, quantitativo. Isso porque, diferentes materiais possuem diferentes necessidades e importância, sendo divididos nas três categorias X, Y e Z.

Além de usar essa ferramenta para a necessidade física do produto, também é utilizado com o comportamento da demanda, pois os itens possuem diversas necessidades e assim, um hábito de consumo diferente dos clientes (Póvoa e Chaves, 2014).

Segundo Alves, et al., 2021:

Classe X: são os itens menos importantes, não são indispensáveis pois a sua falta não gerará nenhum grande problema para a empresa. Assim, a gestão desses materiais não precisa ser muito complexa.

Classe Y: são os itens que causarão certo problema na empresa, mesmo que não seja essencial para a operação, pode até ser trocado por um substituto. A sua falta pode afetar diversas áreas da empresa, por isso necessitam de um controle de estoque mais rigoroso para evitar as faltas.

Classe Z: são todos os itens essenciais para a operação da empresa, as suas faltas causam sérios problemas, podendo até mesmo parar a operação. Dessa forma, possui um monitoramento de estoque rigoroso para que nunca haja falta de estoque no momento necessário.

De acordo com Ciciliato (2018), essa classificação acaba servindo de complemento para a classificação ABC, uma vez que a primeira considera os fatores quantitativos e esta segunda, por sua vez, considera fatores qualitativos. Através da tabela 2, é possível perceber mais facilmente a correlação entre a Classificação XYZ e a curva ABC:

Tabela 2 - Combinação das classificações ABC e XYZ

• FIFO, FEFO e LIFO

Existem três técnicas amplamente empregadas no gerenciamento de estoques, as quais determinam a sequência de entrada e saída de produtos em um empreendimento: FIFO, FEFO e LIFO. Entre essas estratégias, a FIFO é a mais prevalente, operando com o princípio "Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair" (first in, first out). Essa abordagem considera a data inicial de estocagem, sem avaliar o tempo de validade ou as condições do mercado de destino (MCMURRAY, et al., 2013 apud SPAGNOL et al, 2018).

A estratégia FEFO - primeiro a expirar, primeiro a sair (first expired, first out) – utiliza como regra de gestão a data de validade do produto. Isso porque, leva em consideração se o item chegará ao consumidor final dentro do prazo e que não haverá perda durante o transporte (JEDERMANN, et al., 2014 apud SPAGNOL, et al., 2018). Normalmente essa gestão é usada quando os produtos possuem uma vida útil limitada e assim, a passagem de poucas horas ou dias podem comprometer a sua utilidade (Espinoza-Camino, et al., 2020).

A técnica de LIFO – primeiro a entrar, primeiro a sair (last in, first out) – é um método utilizado por razões práticas, como para entrada e saída de pessoas de um elevador. Segundo Slack et al. (1999), essa ordem não é guiada por critérios de qualidade, adaptabilidade ou economia, logo essas metas de performance não encontram uma eficácia através deste procedimento.

3. METODOLOGIA

Os procedimentos a serem utilizados no estudo aplicado começam pela definição do tipo de pesquisa, sendo de natureza descritiva, pois objetiva expor com detalhes um fenômeno visto através da relação entre variáveis (Gil, 2002). A abordagem da pesquisa é voltada para uma perspectiva qualitativa, visando a obtenção de dados e sua interpretação, mesmo havendo dados quantificados, como informações históricas do objeto de estudo.

Para o estudo aplicado do Lean nesta drogaria, foram necessários pesquisas bibliográficas a respeito das ferramentas aplicáveis ao caso, bem como uma pesquisa documental acerca do estado inicial da organização, para que se possa obter uma visualização de resultados pós-aplicação. A metodologia empregada na pesquisa percorre uma análise documental dos registros históricos da empresa dos últimos meses, e através de entrevistas com funcionários e gestores a respeito dos processos e resultados do estudo aplicado.

4. ANÁLISE DE RESULTADOS

A aplicação prática dos conceitos do Lean, discutidos nos capítulos anteriores, torna-se viável quando se tem um panorama completo da gestão de estoque da drogaria. Neste sentido, é possível identificar os pontos de desperdício que precisam ser corrigidos. Este capítulo apresenta uma visão geral da drogaria FML, incluindo dados de estoque ao longo do ano de 2023 e do primeiro semestre de 2024. Além disso, descreve os estágios do método PDCA que foram aplicados para obter contexto e propor soluções para a empresa. Por fim, são apresentados os resultados desse processo.

4.1. Empresa

A drogaria foi inaugurada em novembro de 2022 na Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro. Embora esteja em fase inicial das atividades de comércio de medicamentos, a minimização do desperdício é crucial para assegurar que o investimento realizado proporcione retorno, mesmo considerando a recente inserção no mercado e a compreensão superficial a respeito do perfil dos clientes.

Nesse sentido, ao analisar os registros da drogaria, optou-se por implementar ferramentas da metodologia Lean por meio do ciclo PDCA, visando a redução das perdas de medicamentos e outros itens devido à expiração da validade. O gráfico 1 revela que 16% das perdas de unidades de produtos registradas estão associadas à validade. Embora esse percentual não seja significativo quando comparado ao principal motivo de desperdício, que é o vencimento, é relevante destacar que o vencimento representa 98% do valor total perdido, em reais. Esses dados apontam para a necessidade de adotar uma nova estratégia para reduzir o desperdício de produtos devido à validade.

Gráfico 1 - Tipos de perdas em 2023

Com base no gráfico anterior, definiu-se que o ciclo PDCA será aplicado para abordar as perdas relacionadas ao vencimento. Nesse contexto, é crucial filtrar os tipos de produtos para análise. Ao examinar o gráfico 2, constata-se que as categorias que devem ser consideradas na pesquisa incluem os éticos, genéricos, similares e outros medicamentos. Essas categorias, quando combinadas, representam quase 80% das perdas devido ao vencimento no estoque.

Gráfico 2 - Perdas por grupo-pai

Devido ao volume, os grupos-pai de medicamentos requerem uma análise mais criteriosa para evitar perdas adicionais em futuras avaliações no início de 2024. Assim, a gestão do vencimento desses medicamentos emerge como o foco central a ser abordado por meio de ferramentas Lean.

4.2. Aplicação do Pdca

A implementação do ciclo PDCA, focada nas melhorias da gestão de estoque da Drogaria FML, fundamenta-se nas etapas descritas por Falconi, que foram detalhadas anteriormente. Nesse contexto, este capítulo estabelece uma correlação entre cada etapa do processo executado pelos autores e as seções metodológicas adotadas.

4.2.1. Planejar

Após análise dos dados relativos ao estoque da drogaria, uma visita foi realizada ao local com o propósito de familiarizar-se com o ambiente de estudo e investigar, na prática, as questões e dificuldades operacionais. Essa abordagem possibilitou a elaboração de um plano alinhado com as diretrizes e possibilidades da drogaria.

A drogaria iniciou suas operações em novembro de 2022 com uma estratégia de gestão de estoque comum que se estendeu até o fim de dezembro de 2023. No início do ano seguinte, optou-se pela adoção da abordagem próxima do Just in Time (JIT), na qual passaram a trabalhar exclusivamente com a reposição da gôndola e compras direcionadas às necessidades de curto prazo, inutilizando o espaço para estocagem.

Essa mudança foi motivada pelas consideráveis perdas de produtos ocorridas em 2023. Com a nova gestão de estoque, a meta é adquirir mercadorias somente após sua venda, resultando em produtos mantidos nas prateleiras de acordo com a demanda.

A consideração da abordagem JIT pela empresa levou a equipe a incluir, de forma paralela às análises da solução no método PDCA, um acompanhamento abrangente dos impactos dessa gestão enxuta na operação. Os resultados desse acompanhamento estão detalhados no capítulo 4.3.

Em conclusão do relato analisado no subcapítulo 4.1, fica evidente que o principal desafio na gestão de estoque está relacionado ao desperdício de medicamentos devido à validade. Nesse contexto, o objetivo deste ciclo PDCA é avaliar as mudanças ocorridas mês a mês no primeiro semestre de 2024 em comparação com o ano de 2023. O foco está na redução desse índice de perdas, propondo uma solução simples e de fácil aplicação que leve em consideração a gestão eficiente dos produtos.

Durante a visita, foi realizada uma entrevista com algumas funcionárias para compreender os aspectos relacionados à gestão de estoque. Durante a conversa, foi mencionada a existência de um espaço reservado para medicamentos próximos ao vencimento, popularmente conhecido como ‘cemitério’ (conforme ilustrado na Figura 5). Essa área é a primeira a ser verificada sempre que um medicamento é vendido.

Figura 5 - ‘Cemitério’ da drogaria FML

Dentro do ‘cemitério’, foram identificadas etiquetas em alguns medicamentos. Essas etiquetas possuem cores diferentes, mas, curiosamente, não há distinções claras em seus significados. Com base nisso, a estratégia a ser adotada consiste em melhorar e ajustar essa identificação, tornando o processo simples e lógico para os funcionários e sócios, a fim de diminuir o desperdício de tempo e movimentação ao observar os produtos nas prateleiras. A ferramenta de Lean a ser aplicada neste contexto é o kanban (figura 7), por se encaixar como uma solução para o problema e agir sobre a questão visual que o espaço do ‘cemitério’ necessita.

Figura 8 - Representação kanban no ‘cemitério’

Desse modo, o método proposto envolve separar as duas estantes usadas como ‘cemitério’ em uma série de seções, cada uma representando um período de tempo. São criados cartões com os meses escritos e cores distintas entre si, os quais são capazes de serem colados nas estantes para servir como placas de identificação do período de validade restante. Assim, ao passar um mês, haverá a necessidade de mudar apenas a placa de lugar e não todos os remédios, o que além de poupar tempo, evita possíveis erros de classificação.

Dessa forma, não há perda de tempo e esforço para analisar etiquetas individualmente em cada remédio a ser vendido, agilizando o atendimento. Foi decidido que os cartões a serem usados serão de “2 meses” em vermelho, “3 meses” em amarelo e “4 ou mais meses” em verde.

Através da ferramenta de 5W2H, é possível ter uma melhor visualização geral das ações a serem tomadas com a implemúentação do kanban na gestão do estoque.

Tabela 3 - 5W2H da aplicação do Kanban

Fonte: Elaborado pelos autores deste trabalho (2024)

A dinâmica do kanban foi implementada por meio de um treinamento inicial conduzido pelos autores na última semana de março de 2024. Durante esse treinamento, os funcionários realizaram testes simulados de uso dos cartões nas prateleiras. Posteriormente, foram realizados acompanhamentos mensais para avaliar a efetividade dos funcionários no manuseio desses cartões.

Nesse sentido, ao analisar os dados obtidos sobre a empresa, chama a atenção dos autores no qual observa-se no gráfico 3 que o número de perdas de medicamentos por causa de validade aumenta consideravelmente do primeiro para o segundo semestre de 2023.

Gráfico 3 - Perdas por vencimento em 2023

Considerando o aumento das perdas nos últimos seis meses de 2023, espera-se que, caso não ocorra uma mudança na política de gestão da validade dos medicamentos, as perdas permaneçam no mesmo nível em 2024. A tabela 4 detalha o impacto desse tipo de desperdício na empresa.

Tabela 4 - Compras e Perdas em 2023

Após analisar o último semestre de 2023, verificou-se que a houve num geral uma perda de 23,37% de medicamentos devido a validade. Nesse sentido, a equipe do estudo junto aos sócios, a fim de definir uma meta SMART (específico, mensurável, alcançável, relevante e com prazo definido) para a análise dos efeitos futuros do kanban, acordaram que a perda no sexto mês após aplicação dos cartões seja de 18,37%, para assim, ser atestado êxito da aplicação da metodologia.

4.2.2. Executar

Antes da implementação do kanban, foi necessário fornecer treinamento aos sócios e funcionários da drogaria para garantir a correta execução do projeto. No início de abril de 2024, explicou-se o funcionamento dessa nova ferramenta diretamente aos sócios por meio de uma capacitação verbal, abordando os motivos para a adoção da ideia, os benefícios para o empreendimento e como aplicá-la. Após a explicação e a entrega das placas, os sócios repassaram essas informações para toda a equipe da drogaria e iniciaram a instalação dos cartões sem muitas dificuldades.

Sucederam-se três reuniões de acompanhamento da execução, onde os funcionários e os sócios informariam sobre o êxito da prática ao utilizar o kanban. No entanto, durante a aplicação dos cartões, percebeu-se que não era necessário usar todas as sinalizações (figura 9). Sendo assim, foi acordado após a primeira reunião de acompanhamento em utilizar apenas os avisos de 2 e 3 meses de validade.

Figura 9 - Mudanças no sistema kanban

Deste modo, o processo se sucede ao longo dos meses seguintes, com a equipe fazendo na prática a movimentação dos cartões para auxiliar na identificação da validade dos medicamentos.

4.2.3. Verificar

Ao levar em consideração que a implantação do sistema kanban em abril, o período de análise originalmente abrangeria seis meses, até outubro. No entanto, devido à limitação de tempo para a pesquisa, optou-se por considerar apenas os dados de abril a julho de 2024. Ao examinar a tabela 5, constata-se que ocorreu uma perda total de 67,06% nos medicamentos devido ao vencimento.

Tabela 5 - Compras e perdas em 2024

À primeira vista, os dados sugerem que a estratégia de adoção do kanban não foi bem-sucedida. No entanto, é crucial considerar um elemento importante: as primeiras compras para a drogaria ocorreram em outubro de 2022. Como resultado, muitos dos medicamentos remanescentes desse período expiraram em 2024. Essa circunstância específica levou a um aumento incomum no número de perdas devido ao vencimento.

O gráfico 4 apresenta as porcentagens de perdas desde janeiro de 2024, permitindo observar o momento em que a implementação dos cartões no ‘cemitério’ ocorreu.

Gráfico 4 - Proporção de perdas/compras mensal em 2024

Nesse contexto, fica evidente que a implementação do kanban teve um impacto positivo na gestão de estoque do ‘cemitério’, resultando em uma redução no número de perdas devido à validade. Em apenas três meses de análise, ou seja, metade do tempo previsto para atingir a meta de 18,37%, foi alcançado um resultado de 29,40% de desperdício no mês de julho. Essa análise reforça que a decisão de adotar a estratégia do kanban foi benéfica. Mesmo sem haver tempo suficiente para uma análise final, os cartões demonstraram um efeito próspero.

4.2.4. Agir

Após dos primeiros meses da implementação dos cartões no ‘cemitério’, foi avaliado o sucesso dessa prática. De acordo com um dos sócios, a utilização das sinalizações nas cores vermelha e amarela resultou em uma redução significativa de erros na retirada de itens vencidos, efeito também sentido pelas funcionárias farmacêuticas. Anteriormente, os medicamentos no ‘cemitério’ eram organizados em ordem alfabética, o que exigia verificar todos os produtos, aumentando o risco de algum não ser retirado a tempo. Além disso, não foram encontrados problemas ou dificuldades na adoção dos cartões.

Portanto, foi proposto a padronização do sistema para, não apenas durante o período de execução do projeto, mas também em sua fase posterior. Mesmo após o encerramento oficial do trabalho em julho de 2024, os sócios e funcionários devem permanecer engajados e com disciplina no uso do kanban como uma ferramenta essencial para otimizar os processos internos da drogaria, e vigilantes em relação às necessidades específicas da drogaria, ajustando o sistema conforme as demandas surgirem.

Nesse contexto, um dos sócios propôs a criação de pequenas identificações para cada caixa de medicamentos, tanto para descarte quanto para comercialização, priorizando a validade em lotes. No entanto, essa ideia ainda não é viável devido à sua pouca praticidade, já que a farmácia possui uma grande quantidade de produtos e realizar essa identificação individualmente gastaria um tempo significativo que não traria um retorno válido ao valor do negócio. Mesmo assim, essa possibilidade pode ser considerada e adaptada como uma forma contínua de aprimoramento ao utilizar os cartões para outras áreas e não somente o ‘cemitério’.

4.3. Resultado

Após as etapas do ciclo PDCA para a implementação do kanban dentro do ‘cemitério’ da drogaria, e coletado os resultados até o mês de julho de 2024, o subcapítulo 4.3 tem por objetivo analisar os efeitos propagados na gestão de estoques da drogaria, a partir tanto do uso do kanban no mês de abril de 2024, como a inserção e adaptação ao sistema JIT feita pela drogaria em janeiro. Desta forma, os resultados serão apresentados separadamente.

a) Aplicação do kanban

Após 3 meses do uso dos cartões, a drogaria conseguiu chegar em um percentual de apenas 29,40% de perdas de medicamentos por validade. Assim, como mostrado no gráfico 5, desde a implementação dos cartões em abril, o número de desperdício está diminuindo e assim segue dentro do objetivo de chegar na meta de 18,37%.

Gráfico 5 - Histórico perdas/compras mensal (2023 a 2024)

Por meio de ajustes contínuos na implementação do kanban, a drogaria tem a oportunidade de reduzir ainda mais as perdas relacionadas à validade dos produtos, o que se traduzirá em um retorno financeiro mais significativo. Embora a aplicação dos cartões esteja em estágio inicial, já se perceberam efeitos positivos durante parte do primeiro semestre deste ano. A facilidade de identificação dos medicamentos proporcionada pelo sistema kanban é notável.

À medida que o tempo avança, é essencial que a abordagem seja revisada e adaptada à realidade específica da empresa. O kanban deve permanecer funcional e benéfico para a administração dos medicamentos, considerando as particularidades do contexto da drogaria. Afinal, a flexibilidade e a capacidade de ajuste são fundamentais para garantir que o sistema continue a contribuir de forma eficaz para a gestão interna.

b) Aplicação do Just in Time

Em paralelo, ao analisar os efeitos na gestão da drogaria, a implementação do Just in Time trouxe benefícios tanto para a gestão de estoque quanto para as finanças do negócio, pois manter produtos estocados não era viável para a realidade atual da drogaria. A reposição com um lead time mais curto permite que as tendências e sazonalidades ao longo do ano sejam previstas e evitem perdas de oportunidade para repor produtos requeridos em padrões sazonais, por exemplo, medicamentos para gripe e resfriado com maiores vendas durante o inverno.

No gráfico 6, as perdas mensais totais registradas ao longo do período de janeiro de 2023 a julho de 2024 são ilustradas no gráfico 6. A análise foi feita em cima de todos os produtos vendidos pela drogaria, uma vez que o JIT foi aplicado pelos sócios para que o estoque seja puxado pela demanda de qualquer item a venda, logo todas as perdas estão sendo levadas em consideração, como avarias.

Gráfico 6 - Histórico de perdas 2023-2024 (até julho)

O realce nos meses de julho de 2023 e 2024 é resultado de duas situações que provocaram uma disparidade anormal. Em 2023 houve uma grande avaliação de inventário que detectou inúmeras perdas que foram inseridas nos cálculos de julho, fato que levou ao expressivo aumento gráfico da figura, que incluiu perdas diversas e que não necessariamente ocorreram dentro do mês de julho.

E, em 2024, uma falha na previsão da demanda, antes da implementação do JIT, fez com que mais de uma centena de unidades de autotestes para COVID fossem perdidas, provocando uma perda ainda maior que a do ano anterior. Apesar deste fato evidenciar a necessidade da empresa de organizar a compras, esse outlier também foi desconsiderado para auxiliar nas previsões gráficas.

Desse modo, o gráfico 7 releva as duas anormalidades pontuais, a fim de permitir a visualização os impactos do JIT ao longo do tempo.

Gráfico 7 - Histórico de perdas 2023-2024 (sem anormalidade)

Sem as pontualidades de julho de 2023 e 2024, é possível concluir visualmente que a partir da implementação do JIT em janeiro de 2024, houve um aumento nas compras (em azul), porventura das flutuações de demanda, que exigem compras mais constantes para atender a procura e manter a reposição de itens nas prateleiras.

Em paralelo a isso, o aumento nas perdas vem em decorrência das avarias e vencimentos nos produtos comprados antes da mudança da gestão do estoque. Durante a visita feita na drogaria para a primeira etapa do ciclo PDCA do kanban, um dos sócios chegou a comentar com os autores sobre como identificaram este aumento de perdas no primeiro semestre de 2024, e relataram a possibilidade de relação com a adaptação do fluxo de armazenagem neste novo modelo de gestão.

Esta informação demonstra a necessidade de um maior controle sobre o fluxo de contagem e reposição, tanto para manter o controle dos itens que estão para vencer e que precisam ser vendidos o mais breve possível, como garantir a reposição nas gôndolas de maneira ágil, evitando rupturas e escassez de produtos.

Ao analisar as tendências, o gráfico 8 demonstra como a atual configuração de compras perdas poderá interagir até o final do ciclo de 2024. O gráfico possui linhas de tendência, ambas polinomiais de 2ª ordem, que descrevem o comportamento das compras e perdas pelos cinco meses seguintes (até dezembro de 2024).

Gráfico 8 - Histórico de perdas (com linhas de tendência)

Os autores identificaram que a tendência frente ao histórico dos dados pode fazer com que as compras e perdas permaneçam em ascendência, podendo serem acentuadas caso as decisões estratégicas de compras destoem da realidade e das previsões de demanda da drogaria.

Para uma análise em números, o gráfico 9 descreve as variações mensais de julho de 2023 até julho de 2024, sem a anormalidade, com a finalidade de visualizar a evolução das perdas e compras.

Gráfico 9 - Histórico de perdas 2023-2024 (com valores)

O gráfico apresentado segue um ciclo de um ano, onde o JIT começou a ser aplicado de fato (quando os estoques ficaram em desuso) em janeiro de 2024. Ao analisar o período de janeiro a julho de 2024, observa-se uma redução de 7,43% nas perdas de produtos. No entanto, as compras apresentaram um aumento de 47,18% no mesmo intervalo de tempo. Esses dados corroboram a hipótese de que a adaptação da operação para um fluxo de compras mais constante, visando atender às demandas do sistema puxado, pode ter sido responsável por esse aumento.

Se fosse possível conduzir uma pesquisa mais abrangente, abrangendo o segundo semestre de 2024 e considerando as sazonalidades, o panorama geral poderia oferecer uma visão mais clara sobre se a queda observada em junho e julho se refletiria nos demais meses.

Em resumo, o JIT é uma solução que, em princípio, é válida para a drogaria FML. Ele visa à eficiência e à redução dos custos relacionados ao estoque, além de otimizar o atendimento e a reposição dos produtos essenciais para os clientes. No entanto, não se trata de uma mudança cujos benefícios são percebidos imediatamente. Os efeitos dos custos e das perdas dos produtos armazenados desde 2023 estão sendo registrados em 2024, o que resultou em um aumento ao longo do primeiro semestre e acentua a tendência futura.

É importante que a alta gerência trabalhe pelo melhor monitoramento dos fluxos, que a equipe se mantenha capacitada para a manipulação correta dos produtos, e haja uma análise dos resultados, para ocorra uma flexibilidade para se antecipar a mudanças e evitar problemas na gestão do estoque.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir dos resultados e conclusões frente aos dados obtidos, é possível definir que um dos principais pontos limitantes da pesquisa foi o fator temporal. Uma vez que o prazo de entrega do projeto não pôde estar além da linha do tempo de agosto de 2024, não foi possível uma análise de perdas dentro do ano como um todo. Ter apenas esta visão parcial disponível afeta a precisão das conclusões, especialmente ao tratar das sazonalidades ou eventos específicos que não estão refletidos nos dados que já foram coletados.

Um prazo de tempo a mais para o presente trabalho, como ter o ano de 2024 por completo para coletar dados, poderia ser benéfico para analisar o efeito do kanban nas prateleiras de medicamentos, onde a movimentação dos cartões levaria mais ciclos, e as mudanças e melhorias poderiam ser percebidas pelos funcionários da drogaria, o que tornaria ainda mais rico a etapa de “Agir” do ciclo PDCA. O impacto do JIT na reposição poderia se tornar mais evidente nos dados coletados dentro do ano de 2024 por completo, uma vez que as compras no modelo puxado começaram somente em janeiro de 2024.

Ainda durante as análises de perdas dos anos de 2023 e 2024, foi observado um ponto que afetou a precisão dos resultados tanto na aplicação do método Kanban quanto no sistema JIT. Esse fator está relacionado à realização do inventário de estoque no mês de julho em 2023 e as perdas de autotestes de covid que representaram mais de setecentos mil reais em perdas em julho de 2024. Nesses momentos específicos, a maior parte das perdas é registrada no sistema em um único mês, o que compromete a fidedignidade das análises mensais das perdas e das avaliações de previsão de tendência feitas pelos autores, tendo sido necessário desconsiderá-las para tornar a análise mais assertiva.

Portanto, os autores acrescentam a recomendação de que sejam trabalhadas escalas temporais maiores para confirmar as tendências de redução dos desperdícios, com pelo menos um ciclo de um ano completo, a fim de atestar de maneira mais clara a eficiência do método kanban e o desenvolvimento de melhorias contínuas dentro do processo do JIT, para obter uma visão completa dos resultados no ano seguinte.

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Professor orientador: Alexandre Ali Guimarães

Alexandre Ali GuimarãesAlexandre Ali Guimarães