A IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN NA GESTÃO DE ESTOQUE DE UMA DROGARIA
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REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.17567738
Fernanda Freitas Martins
Luiz Cláudio Caetano do Nascimento Junior
Marcos Augusto Mamede Lima
RESUMO
O método para redução de desperdícios pode ser muito importante na busca por melhorias contínuas nos processos de uma organização. Dentro desse pensamento, o presente trabalho repercute uma análise comparativa da aplicação da metodologia Lean para um estudo dos seus efeitos. A pesquisa parte de amostras de dados de medicamentos que possuem um alto nível de desperdício por vencimento, e aplica ferramentas como Kanban, 5W2H e uma prática próxima ao Just in Time. Após a coleta dos dados de janeiro de 2023 a julho de 2024, é constatada uma clara redução nos desperdícios através do uso do Kanban, em contrapartida do processo de estoque puxado ainda não apresentar resultados consistentes no primeiro semestre de 2024. Porém há abertura de margem para análises mais aprofundadas no futuro, com a finalidade de demonstrar a facilidade de planejamento e execução da metodologia Lean e suas ferramentas em contextos mais específicos.
Palavras-chave: Lean, Estoque, Drogaria, PDCA, Kanban
ABSTRACT
The method for waste reduction can be highly significant in the pursuit of continuous process improvements within an organization. Within this thinking, the present study discusses a comparative analysis of the application of Lean methodology to examine its effects. The research is based on data samples from medications that experience high waste due to expiration. It employs tools such as Kanban, 5W2H, and practices closely related to Just in Time. After collecting data from January 2023 to July 2024, a clear reduction in waste is observed using Kanban. However, the pull-based inventory process has not yet yielded consistent results in the first half of 2024. Nevertheless, there is room for more in-depth analysis in the future, aiming to demonstrate the ease of planning and executing Lean methodology and its tools in specific contexts.
Keywords: Lean, Inventory, Pharmacy, PDCA, Kanban
1. INTRODUÇÃO
Para qualquer negócio prosperar, a eficiência e a gestão eficaz são elementos indispensáveis. A drogaria FML, localizada na Barra da Tijuca, Rio de Janeiro, não é exceção a essa premissa. No entanto, a gestão do seu estoque de medicamentos tem sido um desafio pois, ao longo de 2023, enfrentou várias situações de vencimento do prazo de validade dos seus produtos. Isso evidencia a necessidade urgente de otimizar a armazenagem e minimizar o desperdício em suas operações e, em resposta a isso, foi desenvolvido o presente trabalho para a análise e solução dos problemas que afligem a drogaria, bem como demonstrar de forma prática como a metodologia Lean, segundo James Womack, pode ser aplicável por “qualquer um em qualquer lugar”.
O objetivo geral deste trabalho acadêmico é analisar comparativamente a melhoria da gestão de estoque através da implementação da metodologia Lean em uma unidade de drogaria localizada na Barra da Tijuca, durante o ano de 2023. A abordagem Lean é reconhecida por sua eficácia na eliminação de desperdícios e na otimização dos processos, e sua aplicação no contexto farmacêutico pode oferecer vantagens significativas para a eficiência operacional e qualidade dos serviços prestados.
Este estudo busca examinar de forma abrangente o impacto da metodologia Lean na gestão de estoque, avaliando indicadores chave como a taxa de desperdício de produtos do estoque, a relação entre o valor gasto com os itens e suas perdas, bem como a satisfação dos funcionários com os efeitos da mudança. Com base em uma análise comparativa em antes e após a implementação do Lean, pretende-se identificar e quantificar as melhorias alcançadas ao longo do ano de 2023 e início do ano de 2024, fornecendo dados concretos para aferir os benefícios dessa abordagem específica na gestão de estoque da drogaria.
Além disso, o estudo visa identificar os desafios e obstáculos encontrados durante a implementação do Lean na unidade de drogaria na Barra da Tijuca. As dificuldades enfrentadas pelas equipes de gestão, colaboradores e outros stakeholders serão analisadas, bem como as estratégias adotadas para superar tais desafios. A compreensão dos obstáculos enfrentados é fundamental para propor recomendações práticas e relevantes, visando aperfeiçoar a aplicação do Lean na gestão de estoque das drogarias, não apenas na unidade em questão, mas também para outras organizações do ramo farmacêutico que busquem implementar essa abordagem em suas operações.
A contribuição deste estudo se estende para além da unidade de drogaria específica, pois ao fornecer insights detalhados sobre a implementação do Lean na gestão de estoque, pode-se oferecer referências e boas práticas para outras empresas farmacêuticas que desejem aprimorar seus processos. Ademais, ao analisar comparativamente os resultados e impactos da metodologia Lean durante o ano de 2024, o estudo também visa contribuir para a literatura acadêmica sobre gestão de estoque, fornecendo informações úteis sobre os benefícios e desafios dessa abordagem em um cenário específico, enriquecendo o corpo de conhecimento disponível na área de administração e logística.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
A metodologia Lean possui o foco em diminuir desperdícios e recursos sem prejudicar os resultados (Womack & Jones, 2003). Esse conceito tem sido adotado por vários tipos de empresas que precisam de alta performance com menos custos operacionais. Essa busca prioriza a utilização dos recursos de maneira eficiente e orientada à potencialização dos resultados e ao envolvimento das equipes em busca de uma melhoria contínua e a entrega de mais valor ao cliente. Desta forma, aplicamos o método PDCA, bem como outras ferramentas de Lean e gestão de estoque para melhoria do processo em questão.
2.1. O Método Pdca
O PDCA é um método usado para a melhoria de processos, com o objetivo de alcançar o melhoramento contínuo (Andrade, 2003). Nesse sentido, o ciclo pode ser utilizado em qualquer tipo de processo e de empresa, ele possui quatro etapas sequenciais: planejar, executar, verificar e agir corretivamente.
Será abordado dentro da atual pesquisa o ciclo PDCA segundo Vicente Falconi (2013), que possui um destaque maior ao planejamento, pois segundo o autor, o segredo do gerenciamento está no planejamento, e quanto mais detalhado for o planejamento, mais metas podem ser atingidas. A figura 1 apresenta um fluxograma do ciclo, e seus respectivos objetivos.
Figura 1 - Fluxograma do ciclo PDCA de Falconi
A primeira etapa, de planejamento, tem o objetivo de identificar os problemas e criar metas para a sua solução, ou seja, criar um plano de ação para mitigar a inconformidade em questão (Sayer & Williams, 2012). Falconi (2013) destaca uma importante etapa de observação dos problemas maiores desdobrados em menores para permitir uma melhor visualização das metas.
Dessa forma, pode-se resumir essa etapa do PDCA difundido por Falconi em quatro fases, sendo elas: definir os problemas, ou seja, estudar o processo e entendê-lo para perceber o que está errado; definir a causa raiz, onde há um aprofundamento das causas do problema; definição de objetivos, através de metas específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporizáveis (objetivos SMART) e a concepção de um plano de ação, onde se detalha as ações que serão tomadas para alcançar os objetivos, seus responsáveis, prazos e recursos necessários.
A segunda etapa é a de executar, que tem a finalidade de colocar em prática as metas e ações desenvolvidas na fase anterior e inibir as causas, sendo necessário informar e motivar todos os envolvidos direta e indiretamente no processo. Isso porque, para que todas as tarefas sejam realizadas conforme o planejado, é preciso que todos saibam o que fazer, sendo importante informar o motivo das ações e mudanças (Mattos, 2019).
A terceira etapa objetiva verificar se as ações realizadas estão de acordo com os objetivos planejados, assim como saber se os resultados foram positivos, logo é necessário realizar uma comparação entre o antes e o que foi alcançado (Mattos, 2019). Falconi (2013) enfatiza que a melhoria a ser alcançada se baseia em atingir metas, e o alcance das metas está diretamente ligado a resolução de problemas, uma vez que a análise de indicadores auxilia na medição do desempenho do projeto.
A quarta e última etapa do ciclo PDCA é a ação corretiva, na qual se divide em duas possibilidades. Nesse contexto, a primeira é caso as mudanças realizadas durante o processo tenham sido assertivas e dado certas, assim, o processo é aplicado em maior escala. E a segunda possibilidade, é caso o ciclo não tenha atingido os resultados esperados e então deve ser realizado ações corretivas, para então o processo ficar dentro do conforme. Nesta etapa, é importante que haja uma troca de feedback entre os envolvidos sobre o projeto, para ser percebido possíveis mudanças e melhoras no processo, essa troca de opiniões é importante independente do resultado do projeto (Mattos, 2019). Falconi (2013) enfatiza a importância da padronização das boas práticas, logo que estas precisam ser difundidas em toda organização para o fechamento e repetição do ciclo.
2.2. Ferramentas de Lean
A filosofia Lean tem como objetivo melhorar a eficiência e a eficácia dos processos, eliminando desperdícios e atividades que não agregam valor. Deste modo, será discutido algumas das principais ferramentas Lean utilizadas no setor de logística, visando a redução de custos, melhoria da qualidade e aumento da satisfação do cliente.
Just In Time (JIT):
Também desenvolvido por Taiichi Ohno, é uma abordagem que visa reduzir os estoques e os custos de armazenamento, produzindo e entregando produtos no momento exato em que são necessários (WOMACK, et al., 2004).
O JIT contribui para a redução de desperdícios e a melhoria da eficiência logística e, sendo um dos principais pilares do sistema Lean, é focado na produção eficiente e na eliminação de desperdícios ao sincronizar o fluxo de produção com a demanda do cliente. Para Minadeo (2014) implementação do método JIT resultou em uma série de inovações significativas na organização interna e na gestão da produção. Este método contribui para a minimização do desperdício através da redução efetiva dos níveis de estoque, garantindo que os componentes estejam disponíveis estritamente na quantidade necessária e no momento exato de sua utilização.
Ainda de acordo com Minadeo (2014), os princípios-chave do JIT são:
Integrar e otimizar as etapas da manufatura: Este princípio se refere à necessidade de garantir que todas as etapas do processo de manufatura estejam alinhadas e otimizadas para evitar desperdícios e melhorar a eficiência.
Produzir produtos de qualidade: O JIT enfatiza a importância de produzir produtos de alta qualidade para satisfazer as expectativas dos clientes e reduzir o custo de retrabalho e devoluções.
Reduzir os custos de produção: Através da eliminação de desperdícios e da melhoria da eficiência, o JIT ajuda a reduzir os custos de produção, aumentando assim a lucratividade.
Produzir em função da demanda: Este princípio se refere à produção de bens apenas quando há demanda para eles, evitando assim o acúmulo de estoque não vendido.
Desenvolver flexibilidade de produção: A flexibilidade na produção permite que a empresa se adapte rapidamente às mudanças na demanda do mercado, produzindo diferentes tipos de produtos conforme necessário.
Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores: Este princípio enfatiza a importância de cumprir os compromissos feitos com clientes e fornecedores, construindo assim relações de confiança e cooperação.
A chegada do JIT trouxe a introdução de outros métodos gerenciais, como o kanban e a adoção do controle estatístico de processo. É uma forma de alterar a maneira como uma organização avalia o rendimento de suas operações, sendo um sistema fundamentado no conhecimento e requerendo anos de dedicação intensa, preparo e respaldo da alta gestão.
Kanban:
O sistema Kanban também foi iniciado por Taiichi Ohno como parte do STP (Liker, 2005). Sendo um sistema visual de controle de produção e logística que tem como objetivo sincronizar a demanda e a oferta, garantindo um fluxo de trabalho contínuo e equilibrado. O Kanban ajuda a reduzir inventários, tempos de espera e custos logísticos, além de permitir uma visualização do trabalho em progresso.
O sistema Kanban utiliza várias ferramentas para facilitar a gestão visual para o controle do fluxo de trabalho, bem como proporcionar transparência e facilitar a identificação de gargalos. As ferramentas utilizadas no presente trabalho incluem:
Cartões: São sinais visuais que representam unidades de trabalho, como itens a serem produzidos ou tarefas a serem concluídas. Os cartões são movidos através do sistema conforme o trabalho avança de uma etapa para outra.
Quadro: É uma representação visual do fluxo de trabalho, dividido em colunas que representam as diferentes etapas do processo. Os cartões Kanban são movidos de uma coluna para outra à medida que o trabalho progride.
Indicadores visuais: Podem incluir cores, símbolos ou sinais que fornecem informações rápidas sobre o status do trabalho em cada etapa do processo.
Seu funcionamento ocorre no seguimento de alguns critérios, começando pela visualização do trabalho, utilizando um quadro visual para que tarefas ou itens possam ser representados por cartões ou post-its, onde cada cartão pode conter informações como, por exemplo, a descrição da tarefa, seu responsável e prazos (Anderson, 2011a). A figura 2 exemplifica a prática mais comum do uso de kanban.
Figura 2 - Um quadro kanban
É importante que limites sejam estabelecidos para que a quantidade de trabalho em cada estágio do processo não seja sobrecarregada ou haja gargalos. O sistema puxado também é aproveitado pelo Kanban, onde o trabalho é iniciado somente quando há capacidade para aceitar mais trabalho, para que o estágio anterior inicie um novo trabalho.
5W2H:
O método 5W2H é uma ferramenta de gestão que auxilia na elaboração de planos de ação, fornecendo um roteiro claro e objetivo para a execução de tarefas. Elas são orientadas da seguinte forma:
Quem (Who): Refere-se às pessoas ou grupos responsáveis pela execução da tarefa.
O quê (What): Descreve a ação ou atividade que precisa ser realizada.
Quando (When): Define o prazo ou a data limite para a conclusão da tarefa.
Onde (Where): Indica o local onde a tarefa será realizada.
Por que (Why): Explica a razão ou o propósito por trás da realização da tarefa.
Como (How): Detalha os métodos ou procedimentos necessários para realizar a tarefa.
Quanto (How much): Especifica os recursos financeiros ou materiais necessários para executar a tarefa.
O conceito foi desenvolvido pelos especialistas Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, por volta dos anos de 1950, aplicando dentro do desenvolvimento da metodologia do STP. As respostas claras e concisas eram dadas a cinco perguntas que garantiriam uma execução eficaz e eficiente, os cinco por quês (5W), que culminariam em como e quanto (2H) (Ohno, 1997).
A ferramenta é amplamente utilizada em diversas áreas, desde a gestão de projetos até a administração de empresas, devido à sua eficácia na organização e planejamento de tarefas. Ele permite que os gestores tenham uma visão clara do que precisa ser feito, por que precisa ser feito, onde e quando será feito, quem fará, como será feito e quanto custará para fazer (ALVES, et al., 2020)
A aplicação do método 5W2H pode trazer diversos benefícios para as organizações, como a melhoria da comunicação interna e a redução de custos. Além disso, ele também pode ser utilizado para a resolução de problemas, auxiliando na identificação das causas raízes e na elaboração de planos de ação eficazes.
2.3. Giro de Estoque
O giro de estoque é uma das ferramentas existentes para a gestão de estoque, ele é utilizado para determinar a rotatividade do mesmo, ou seja, quantas vezes o estoque renovou-se em um período (SANTOS, et al., 2012).
Nesse sentido, segundo Pick, et al (2011), “O giro do estoque reflete a eficácia da loja (produtos certos) e do abastecimento (fornecedores certos)”
Dessa forma, é possível perceber que quanto maior o giro de estoque, mais rápido é a sua renovação (Gonçalves, 2010). Nesse sentido, um alto valor indica que a gestão de materiais e a gestão da empresa como um todo é eficiente, já que o material (sendo produto final ou matéria-prima) não fica parado por muito tempo e logo já é usado.
Segundo Ballou (2006), o giro de estoque pode ser feito de duas maneiras: para classificar produtos de um mesmo grupo ou o estoque inteiro. Dessa maneira, é possível que a empresa tenha mais de um giro de estoque como dados da companhia.
Dentre algumas formas de serem analisados e administrados os giros de estoque, seguem os métodos mais efetivos e conhecidos.
Classificação XYZ
A classificação XYZ é usada para saber o quão essencial um item é para a operação, ou seja, o quanto a falta desse produto a afetará (ALVES, et al., 2021). Segundo Silva, 2019 apud Alves et al, 2021, a classificação XYZ leva em consideração os fatores qualitativos de cada item, ao invés do seu valor financeiro, quantitativo. Isso porque, diferentes materiais possuem diferentes necessidades e importância, sendo divididos nas três categorias X, Y e Z.
Além de usar essa ferramenta para a necessidade física do produto, também é utilizado com o comportamento da demanda, pois os itens possuem diversas necessidades e assim, um hábito de consumo diferente dos clientes (Póvoa e Chaves, 2014).
Segundo Alves, et al., 2021:
Classe X: são os itens menos importantes, não são indispensáveis pois a sua falta não gerará nenhum grande problema para a empresa. Assim, a gestão desses materiais não precisa ser muito complexa.
Classe Y: são os itens que causarão certo problema na empresa, mesmo que não seja essencial para a operação, pode até ser trocado por um substituto. A sua falta pode afetar diversas áreas da empresa, por isso necessitam de um controle de estoque mais rigoroso para evitar as faltas.
Classe Z: são todos os itens essenciais para a operação da empresa, as suas faltas causam sérios problemas, podendo até mesmo parar a operação. Dessa forma, possui um monitoramento de estoque rigoroso para que nunca haja falta de estoque no momento necessário.
De acordo com Ciciliato (2018), essa classificação acaba servindo de complemento para a classificação ABC, uma vez que a primeira considera os fatores quantitativos e esta segunda, por sua vez, considera fatores qualitativos. Através da tabela 2, é possível perceber mais facilmente a correlação entre a Classificação XYZ e a curva ABC:
Tabela 2 - Combinação das classificações ABC e XYZ
FIFO, FEFO e LIFO
Existem três técnicas amplamente empregadas no gerenciamento de estoques, as quais determinam a sequência de entrada e saída de produtos em um empreendimento: FIFO, FEFO e LIFO. Entre essas estratégias, a FIFO é a mais prevalente, operando com o princípio "Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair" (first in, first out). Essa abordagem considera a data inicial de estocagem, sem avaliar o tempo de validade ou as condições do mercado de destino (MCMURRAY, et al., 2013 apud SPAGNOL et al, 2018).
A estratégia FEFO - primeiro a expirar, primeiro a sair (first expired, first out) – utiliza como regra de gestão a data de validade do produto. Isso porque, leva em consideração se o item chegará ao consumidor final dentro do prazo e que não haverá perda durante o transporte (JEDERMANN, et al., 2014 apud SPAGNOL, et al., 2018). Normalmente essa gestão é usada quando os produtos possuem uma vida útil limitada e assim, a passagem de poucas horas ou dias podem comprometer a sua utilidade (Espinoza-Camino, et al., 2020).
A técnica de LIFO – primeiro a entrar, primeiro a sair (last in, first out) – é um método utilizado por razões práticas, como para entrada e saída de pessoas de um elevador. Segundo Slack et al. (1999), essa ordem não é guiada por critérios de qualidade, adaptabilidade ou economia, logo essas metas de performance não encontram uma eficácia através deste procedimento.
3. METODOLOGIA
Os procedimentos a serem utilizados no estudo aplicado começam pela definição do tipo de pesquisa, sendo de natureza descritiva, pois objetiva expor com detalhes um fenômeno visto através da relação entre variáveis (Gil, 2002). A abordagem da pesquisa é voltada para uma perspectiva qualitativa, visando a obtenção de dados e sua interpretação, mesmo havendo dados quantificados, como informações históricas do objeto de estudo.
Para o estudo aplicado do Lean nesta drogaria, foram necessários pesquisas bibliográficas a respeito das ferramentas aplicáveis ao caso, bem como uma pesquisa documental acerca do estado inicial da organização, para que se possa obter uma visualização de resultados pós-aplicação. A metodologia empregada na pesquisa percorre uma análise documental dos registros históricos da empresa dos últimos meses, e através de entrevistas com funcionários e gestores a respeito dos processos e resultados do estudo aplicado.
4. ANÁLISE DE RESULTADOS
A aplicação prática dos conceitos do Lean, discutidos nos capítulos anteriores, torna-se viável quando se tem um panorama completo da gestão de estoque da drogaria. Neste sentido, é possível identificar os pontos de desperdício que precisam ser corrigidos. Este capítulo apresenta uma visão geral da drogaria FML, incluindo dados de estoque ao longo do ano de 2023 e do primeiro semestre de 2024. Além disso, descreve os estágios do método PDCA que foram aplicados para obter contexto e propor soluções para a empresa. Por fim, são apresentados os resultados desse processo.
4.1. Empresa
A drogaria foi inaugurada em novembro de 2022 na Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro. Embora esteja em fase inicial das atividades de comércio de medicamentos, a minimização do desperdício é crucial para assegurar que o investimento realizado proporcione retorno, mesmo considerando a recente inserção no mercado e a compreensão superficial a respeito do perfil dos clientes.
Nesse sentido, ao analisar os registros da drogaria, optou-se por implementar ferramentas da metodologia Lean por meio do ciclo PDCA, visando a redução das perdas de medicamentos e outros itens devido à expiração da validade. O gráfico 1 revela que 16% das perdas de unidades de produtos registradas estão associadas à validade. Embora esse percentual não seja significativo quando comparado ao principal motivo de desperdício, que é o vencimento, é relevante destacar que o vencimento representa 98% do valor total perdido, em reais. Esses dados apontam para a necessidade de adotar uma nova estratégia para reduzir o desperdício de produtos devido à validade.
Gráfico 1 - Tipos de perdas em 2023
Com base no gráfico anterior, definiu-se que o ciclo PDCA será aplicado para abordar as perdas relacionadas ao vencimento. Nesse contexto, é crucial filtrar os tipos de produtos para análise. Ao examinar o gráfico 2, constata-se que as categorias que devem ser consideradas na pesquisa incluem os éticos, genéricos, similares e outros medicamentos. Essas categorias, quando combinadas, representam quase 80% das perdas devido ao vencimento no estoque.
Gráfico 2 - Perdas por grupo-pai
Devido ao volume, os grupos-pai de medicamentos requerem uma análise mais criteriosa para evitar perdas adicionais em futuras avaliações no início de 2024. Assim, a gestão do vencimento desses medicamentos emerge como o foco central a ser abordado por meio de ferramentas Lean.
4.2. Aplicação do Pdca
A implementação do ciclo PDCA, focada nas melhorias da gestão de estoque da Drogaria FML, fundamenta-se nas etapas descritas por Falconi, que foram detalhadas anteriormente. Nesse contexto, este capítulo estabelece uma correlação entre cada etapa do processo executado pelos autores e as seções metodológicas adotadas.
4.2.1. Planejar
Após análise dos dados relativos ao estoque da drogaria, uma visita foi realizada ao local com o propósito de familiarizar-se com o ambiente de estudo e investigar, na prática, as questões e dificuldades operacionais. Essa abordagem possibilitou a elaboração de um plano alinhado com as diretrizes e possibilidades da drogaria.
A drogaria iniciou suas operações em novembro de 2022 com uma estratégia de gestão de estoque comum que se estendeu até o fim de dezembro de 2023. No início do ano seguinte, optou-se pela adoção da abordagem próxima do Just in Time (JIT), na qual passaram a trabalhar exclusivamente com a reposição da gôndola e compras direcionadas às necessidades de curto prazo, inutilizando o espaço para estocagem.
Essa mudança foi motivada pelas consideráveis perdas de produtos ocorridas em 2023. Com a nova gestão de estoque, a meta é adquirir mercadorias somente após sua venda, resultando em produtos mantidos nas prateleiras de acordo com a demanda.
A consideração da abordagem JIT pela empresa levou a equipe a incluir, de forma paralela às análises da solução no método PDCA, um acompanhamento abrangente dos impactos dessa gestão enxuta na operação. Os resultados desse acompanhamento estão detalhados no capítulo 4.3.
Em conclusão do relato analisado no subcapítulo 4.1, fica evidente que o principal desafio na gestão de estoque está relacionado ao desperdício de medicamentos devido à validade. Nesse contexto, o objetivo deste ciclo PDCA é avaliar as mudanças ocorridas mês a mês no primeiro semestre de 2024 em comparação com o ano de 2023. O foco está na redução desse índice de perdas, propondo uma solução simples e de fácil aplicação que leve em consideração a gestão eficiente dos produtos.
Durante a visita, foi realizada uma entrevista com algumas funcionárias para compreender os aspectos relacionados à gestão de estoque. Durante a conversa, foi mencionada a existência de um espaço reservado para medicamentos próximos ao vencimento, popularmente conhecido como ‘cemitério’ (conforme ilustrado na Figura 5). Essa área é a primeira a ser verificada sempre que um medicamento é vendido.
Figura 5 - ‘Cemitério’ da drogaria FML