A DIVERSIDADE PRETA NA CULTURA ORGANIZACIONAL DO GRUPO GLOBO

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10459826

Dara da Silva de Paula
Jardel Silva de Oliveira
Vanessa de Abreu Marques Pereira
Orientador: Ricardo Nascimento Ferreira

INTRODUÇÃO

“O Grupo Globo é o maior conglomerado de mídia e comunicação do país (REDE GLOBO, 2021^[1]” é com essa frase que a própria rede se apresenta quando questionada sobre quem ela é. O conglomerado de empresas sabe o seu tamanho e importância que desempenha na vida dos brasileiros diariamente, diga-se de passagem, se orgulha disso.

Entendendo a impossibilidade de ser ignorada, como também, crescer sob a batuta do que a programação (televisiva e escrita) foi perceptível ao olhar atento dos graduandos a mudança de postura que a emissora passou nos últimos anos. De modo mais específico, foi em 2021, que o Grupo desenvolveu a Agenda ESG 2030 por meio de um Grupo de Trabalho multidisciplinares e com

“apoio de consultoria externa, que incluiu uma criteriosa análise setorial; o estudo das normas GRI (Global Reporting Initiative) e SASB (Sustainability Accounting Standards Board) para o setor de mídia (REDE GLOBO, 2023^[2]”.

A partir da formulação dessa equipe foi feito uma seleção de assuntos e a identificação da relevância dos mesmos. Dentre esses temas, está a diversidade. Esse “valor” dentro da literatura de administração é tipo pela empresa como um pilar que estrutura todo o restante da cadeia produtiva.

Dentro dessa perspectiva, emerge a questão das ditas minorias, pondo em números, em 2021, dentre as contratações de cargos de liderança (diretores, gerentes e coordenadores):

35% foram de mulheres e 23% de negro e negras. Além disso, o nosso programa de estágio, Estagiar, conta com 252 mulheres, o que representou 56% das contratações, e de 229 de pessoas negras e 54% das aprovações.^[3]

Como produto dessa estratégia estão os relatórios de Environmental, Social and Governance (ESG) base para o presente trabalho. De modo estratégico a diversidade, e consequentemente, a negritude, é encarado como um valor (institucional, monetário e emocional) que fortalece e une a Rede.

É possível ver a mudança estratégica adotada pela emissora no maior espaço dado à essas pautas no jornalismo da casa, como também, ao protagonismo dado a outro grupo de pessoas que estavam a margem do que era visto até o início dos anos 2000.

No campo organizacional como esse valor é visto? De acordo com o relatório Somos Nós (2023)^[4]:

estacando a diversidade como vetor estratégico no desenvolvimento dos nossos recursos humanos, com engajamento das lideranças, esforços contínuos e monitoramento de nossa evolução.
Garantindo um ambiente de trabalho que valoriza e respeita as diferenças e que combate veementemente o assédio e a discriminação.
Impulsionando, estrategicamente, iniciativas que sensibilizem, orientem e inspirem nossos criadores para incentivar produções de conteúdo cada vez mais espelhadas na diversidade da nossa sociedade (REDE GLOBO, 2023).

Nesse intento, o trabalho tem como problema: de que maneira o Grupo Globo implementa em sua cultura organizacional a diversidade racial preta?

2. DESENVOLVIMENTO.

Neste capítulo, foram abordados a contextualização dos termos referentes à gestão de pessoas e cultura organizacional, suas definições e conceitos. Ressalta-se ainda, a importância que o capital humano possui para o sucesso de uma empresa.

2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS.

Segundo Chiavenato (2014) entende como gestão pessoal é falar:

De gente, do comportamento humano das organizações, de cultura e mentalidade, de inteligência, de energia e vitalidade, ação e proação” (CHIAVENATO, 2014, p.11).

Essa área sofreu mudanças profundas no cenário internacional o que obrigou as organizações a rever os paradigmas em todos os ângulos possíveis. No que diz respeito ao RH, houve conscientização do desejo de ‘viver qualitativamente melhor’ é algo potente e palpável para a grande massa dos trabalhadores (MARRAS, 2016).

Nesse sentido, a área de recursos humanos (RH) é aquela que mais sofreram mudanças, de tal modo que, até a denominação dessa área está sendo substituída por gestão de pessoas (GP). De acordo com o Chiavenato (2014) esclarece que, essas mudanças de nomenclaturas representa a mudança de uma nova configuração da área, sendo assim o autor vai pontuando as modificações ocorridas no referente profissão, conforme a figura 1.

Nesse sentido, Dantas (2014) a expressão “gestão estratégica de pessoas” ou “gestão estratégicas de recursos humanos” surge a partir da literatura internacional, na década de 1980, com as seguintes características:

(1) A partir das crianças ao papel funcional, burocrático, operacional e nas fraquezas percebidas na área; (2) por pressões ambientais que demonstravam a natureza estratégica dos recursos humanos; (3) pelo processo de planejamento estratégico que passou a contemplar a atuação da área para fins de alcance dos objetivos organizacionais (DANTAS, 2014, p.57).

No que tange ao conceito de Gestão de Pessoas, Dutra (2014) apud Milioli (2002) definem como:

um conjunto de estratégicas, técnicas e procedimentos focados na mobilização de talentos, potencial do quadro de colaboradores de uma organização. Pontuam ainda, a gestão também está relacionada ao fazer cumprir as normas internas e legais previstos nas leis trabalhistas (DUTRA, 2014, p.9).

Nesse mesmo sentido, Lemes (2017) esclarece que as organizações possuem objetivos e metas a serem alcançados e, para isso, contam com a dedicação e a eficiência dos funcionários. Afinal, as organizações são organismos vivos e para se manterem dessa maneira é preciso que cada um desses participantes seja participativo através de estímulos (motivação e incentivo).

Entretanto, em decorrência das mudanças no ambiente empresarial tanto brasileiro quanto mundial houveram profundas alterações nessas organizações, além disso, devido à velocidade das mudanças tecnológicas, à globalização da economia e ao acirramento da competitividade foi preciso repensar o modelo estratégico até então utilizado (DANTAS, 2014).

Segundo Mascarenhas (2020), o antigo paradigma está relacionado:

a divisão de tarefas, padronização das atividades, especialização e minimização de custos, que estariam entre os principais parâmetros da operação dos subsistemas de RH, incluindo a seleção de pessoal, o treinamento e a remuneração (MASCARENHAS, 2020, p.4).

No entanto, essa nova escola tem o mérito de ressignificar o posicionamento dos indivíduos dentro das organizações, de modo que, ficou claro a importância sociocultural para o desempenho dessas empresas e não apenas os estímulos econômicos. Assim, o indivíduo deixa de cumprir apenas uma função ser utilitarista focadas apenas nas atividades em si (MASCARENHAS, 2020).

Nesse sentido, a gestão estratégica de pessoas aponta para a necessidade de valorização do capital humano como fonte de valor e competitividade organizacional. (LEITE e ALBUQUERQUE, 2011). Dessa maneira, o sucesso das organizações é influenciado direta e indiretamente pela qualificação e pelo engajamento das pessoas que integram o quadro de funcionários. Assim, o elemento humano, quando utilizado de maneira criativa, possibilita a criação de vantagens competitivas (FINAMOR, 2022).

Em decorrência disso, Chiavenato (2014) reforça a ideia que um bom gestor deve estar atento as relações interpessoais para identificar os profissionais mais qualificados para prever o sucesso de uma empresa. Afinal, a vantagem competitiva reside no poder das pessoas em serem: criativas, inovadoras e utilizarem a imaginação para solucionarem seus problemas.

Em síntese, é possível afirmar que as organizações bem-sucedidas percebem que só podem crescer e prosperar se forem capazes de crescer e prosperar a partir do momento em que investirem em seus funcionários. A partir do momento que há esse alinhamento com esta filosofia é possível verificar o sucesso da empresa pela gestão de pessoas e na cultura organizacional da empresa (CHIAVENATO, 2014).

Segunda Dantas (2014) as características dessa gestão estratégica, é possível destacar:

1. Vincular das práticas de gestão de pessoas á estratégias da organização;
2. Tradução de estratégias empresárias em capacidades organizacionais e essas em práticas de gestão de pessoas;
3. Capacidade de gerar, por meio de pessoas, maior competitividade para a empresa;
4. Competência para prover a empresa com as pessoas necessárias para viabilizar seus objetivos estratégicos;
5. Habilidade para desenvolver as competências críticas de que a organização necessita para criar vantagens competitivas a longo prazo;
6. Envolvimento de todas as pessoas que atuam na organização e não apenas o segmento executivo ou técnico;
7. Preocupação e foco, a médio e longo prazo, voltado ao negócio da área;
8. Percepção de que a atuação da área deve perpassar as fronteiras internas da empresa, atingindo a valor;
9. Atuação descentralizada com ênfase na prestação de consultoria interna;
10. Preocupação com a gestão das competências organizacionais e individuais (DANTAS, 2014, p.57-58).

Em síntese, as modificações dos modelos tradicionais de atuação, fundamentos em estratégias de controle das pessoas estão voltados para um modelo de estratégias de comprometimento entre funcionários e empresa (DANTAS, 2014).

2.2 ESG DIVERSIDADE.

Environmental, Social and Governance (ESG) é um termo que está relacionado a práticas corporativas sustentáveis que envolvem o meio ambiente, a responsabilidade social e a liderança das companhias. Esse conceito foi desenvolvido durante a apresentação do documento "Who Cares Wins" (2004), desenvolvido pela Organização das Nações Unidas (ONU) em associação com o Banco Mundial, como forma de chamar a atenção para a incorporação desses pilares pelas instituições financeiras (FONSECA, 2022).

Amaral et. al. (2023) pontuam que, a gestão da sustentabilidade está profundamente ligada à estratégia de organização, alinhando à estratégia da organização, alinhando procedimentos, políticas e objetivos com os interesses das partes interessadas.

O termo ESG quando aplicado às organizações, assume os negócios de modo a se posicionar para atuar em uma linha de conduta ambiental responsável, prezando por gerar um impacto positivo na sociedade adotando práticas éticas de governança (QUATURCCI, 2022).

Para que seja possível compreender de maneira mais profunda o que a sigla significa é preciso especificar o sentido de cada letra que a compõe. A letra “E” está relacionada com a palavra “environmental” que se refere as condutas que as empresas:

devem tomar com relação ao meio ambiente e a biodiversidade, a utilização responsável dos recursos naturais em toda a cadeia de valor, as reduções das emissões de carbono e da poluição atmosférica, o descarte adequado de resíduos, as boas práticas de reciclagem, bem como, a promoção da educação ambiental dos colaboradores, dos fornecedores e das demais partes relacionadas (QUARTUCCI, 2020, p. 4).

O “S” da sigla contempla a dimensão social, com uma atuação ampla nas organizações, ou seja,

Envolve questões relacionadas a responsabilidade social, passando por negociações éticas para com os consumidores, práticas trabalhistas juntas e inclusivas, até programas assistencialistas promovendo o desempenho da sociedade. (QUARESMA, 2022, p.7).

O importante aqui, é as empresas possam deixar um legado social positivo não só nas relações que as compõe, como também, em sua cadeia de valor e na comunidade onde são atuantes.

A letra “G” aborda aspectos de governança institucional, ou seja, estabelece que as organizações deverão combater atos corruptos os seus negócios através de canais de denúncias de conselhos administrativos independentes. Isto permite uma relação saudável e sustentável entre os membros da diretoria, acionista e diretores (QUARESMA, 2022, p.7).

No que tange ao Desenvolvimento e Inclusão (D&I) estão inseridos dentro da sigla ESG: Social e Governança. No que tange ao pilar social, contemplam principalmente os fatores de inclusão de pessoas de diferentes gêneros, etnias, orientações sexuais, idades e condições físicas em toda cadeia de valor das organizações (QUARESMA, 2022, p.10).

Apesar do conceito de diversidade no mundo empresarial, é possível defini-lo como as variadas perspectivas e abordagens ao trabalho que os membros de diferentes grupos identitários trazem. É importante destacar que essa palavra é constantemente utilizada em conjunto com a palavra inclusão, pois desde 2010, a utilização do termo diversidade está em transição para o termo inclusão (QUARESMA, 2022, p.10).

Essa transição é necessária pois, a diversidade contempla a diversidade dos funcionários, a inclusão que dá a “cara” a organização quando consideramos os aspectos culturais e do clima organizacional que possibilitam que diferentes grupos identitários se identifiquem e se sintam pertencentes aquelas organizações (QUARESMA, 2022, p. 11).

Nesse sentido, Ferrari e Cabral (2020), aponta como um crescente interesse no tema da diversidade deve-se à reputação organizacional e, portanto, aos negócios, a uma demanda da sociedade por sustentabilidade. Diante disso, a comunicação se torna essencial para a elaboração de estratégias relacionadas à implementação de políticas de diversidade e inclusão por ser a área de conhecimento mais apropriada para a disfunção de uma cultura organizacional inclusiva e diversa e criar canais de colaboração que estimulam esse ambiente de inovação (FREITAS et. al., 2023).

Neste sentido, o ESG pode moldar as organizações nas suas relações com a sociedade exaltando o respeito pelos direitos humanos. A partir desse princípio, as organizações estão se posicionando estrategicamente a partir da oferta de produtos e serviços para que a sociedade possa ser consumida pela sociedade (AMARAL et. al., 2023).

Portanto, é de objetivo fundamental ao pautar a gestão de uma determinada empresa os stakeholders consideram importante o modo como as empresas se relacionam com o seu público ou investidor de modo que, as empresas não focam apenas no lucro, mas que estão preocupados com o desenvolvimento sustentável do planeta (AMARAL et. al., 2023).

2.3 CULTURA ORGANZACIONAL.

Segundo Wilbert e Cruz (2014) apontam como cultura organizacional os princípios norteadores de uma empresa, nos quais, são estabelecidas ações estruturadas de modo estratégico por seus líderes, que devem ser seguidos pelos seus colaboradores.

Para Chiavenato (2004), a Cultura Organizacional é criada, sustentada e aprendida com a finalidade de explicar e prever o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Assim, a finalidade desta cultura é dar maior clareza às regras, padrões e objetivos organizacionais por meio desse conhecimento.

Enquanto para Silva et al. (2017), o conceito organizacional é cunhado durante o declínio das empresas norte-americanas em relação às japonesas durante a década de 80 do século XX. Esse conceito passa a ser objeto de análise dentro da Teoria das Organizações.

Segundo Machado et, al (2016) apud Shein (2009) apontam como cultura organizacional a relação de um sistema de valores e crenças, de produção de significados, capazes de criar consenso e dar sentido às práticas organizacionais.

Nesse sentido, Russo (2016) apud Gareth Morgan (1996) faz uma analogia desse conceito ao iceberg. Ou seja, tal qual o iceberg possui dois níveis: o mais profundo (abaixo da linha d’água) onde estão os valores compartilhados por um grupo e que tendem a persistir ao longo do tempo. E no nível mais visível (acima da linha d’água), a cultura representa os padrões de comportamento entre os colaboradores (Figura 2).

Dessa maneira, Almeida (2017) apud Fleury e Sampaio (2002) relatam diferentes focos e visões que existem nas concepções de cultura organizacional. Entretanto, ainda que haja divergências esses não são excludentes ou concorrentes, ao contrário, são dotados de caráter de complementariedade, esse processo é definido como um “código de muitas cores” conforme o Quadro Síntese abaixo (Figura 3).

Santos et. al. (2019) apud Schein (2009, p.16) ponderam que, a cultura organizacional expressa dentro do contexto empresarial: “um conjunto de valores, crenças, ritos, mitos e normas seguidos por uma determinada organização e seus membros”.

Ou seja, trata-se de um conceito amplamente disseminado na literatura conforme Santos et. al. (2019) apus Schein (2004, p.17):

O conjunto de pressupostos básicos que o grupo aprendeu na resolução de problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, nesse sentido, são incorporados pelos membros como a maneira correta de perceber, pensar, e sentir em relação àqueles problemas (SHEIN, 2004, p.17).

Segundo Garcia (2012):

a cultura organizacional representa uma delimitação, não havendo desvinculada da demais culturas, que exerce influência circunstanciada e contextualizada sobre os indivíduos, afetando sua percepção, seu pensamento e sua ação diante das situações-problema que surgem no ambiente da organização (GARCIA, 2012, p.29).

Em síntese, a cultura organizacional influencia as percepções, os valores, influenciando de maneira significativamente em seus comportamentos e atitudes, em virtude disso, internalizam muitos aspectos da cultura organizacional (SANTOS et. al., 2019).

3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

O presente trabalho possui o objetivo de analisar a cultura organizacional no Grupo Globo sobre a inserção de pessoas pretas no seu quadro de funcionários frente a pauta da negritude. Em virtude disso, a pesquisa pode ser caracterizada como exploratória, pois, “tem como objetivo aprimorar as ideias ou a descoberta de instituições” (GIL, 2002, p 41).

Para que haja a realização desse tipo de trabalho foi utilizado a pesquisa bibliográfica, que significa, “o uso de fontes anteriormente publicadas para dar sustentação ao objetivo proposto” (GIL, 2002, p.44). Após esse levantamento teórico, foi aplicado esses conceitos em um estudo de caso, ou seja

“o estudo de caso é uma modalidade que visa o estudo aprofundado e exaustivo de um ou poucos objetivos, de maneira que permita seu detalhado conhecimento (GIL, 2002, p.54)”.

A metodologia de pesquisa do referido o trabalho é entendido como qualitativo e quantitativo. Para Mayo (2001, p.6) este primeiro pode ser caracterizada como: esse tipo de pesquisa se preocupa ela com realidades que não podem ser quantificados, ou seja,

trabalha com um universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes e que correspondem a um espaço mais profundo de relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidas à realização (MAYO, 2001, p.6).

Entretanto, o estudo também possui caráter quantitativo, já que, foi aplicada uma pesquisa a fim de delimitar uma amostra de funcionários do Conglomerado Globo que busca compreender como é percebido por eles o valor da diversidade racial (GIL, 2002).

A busca pelos artigos acadêmicos ocorreu por meio dos seguintes verbetes: “Gestão Estratégica”, “ESG”, “Cultura Organizacional”; foram retirados das seguintes plataformas digitais: google acadêmico e sciElo. Os textos selecionados estão majoritariamente na língua portuguesa compreendida entre os anos 2016 e 2023.

4 RESULTADOS

Foi elaborado um questionado acerca do programa da diversidade cultural do Grupo Globo, foram enviadas por via de redes socias (instagram e linkedIn) e email as perguntas no período entre os dias 28 de outubro à 03 de novembro de 2023.

Foi possível concluir que, os entrevistados possuíam a faixa estaria entre 63 pessoas que responderam o questionara, no período anteriormente citado. A referida pesquisa, tinha como objetivo, “Investigar a diversidade racial nas Organizações Globo”. De modo, a mensurar as questões de representatividade racial no Referido Grupo, assim, foi objetivado, mensurar a ESG quanto a diversidade racial nesta organização, incluindo suas políticas e ações voltadas ao tema.

4.1 O primeiro questionamento foi qual a idade dos participantes? Os entrevistados possuem entre 22 à 50 anos.

4.2 Quando questionado possuíam ou não filho?

Resposta: 57,5% não possuem filhos, 27,1% possuem apenas 1 filho, 15,2% possuem 2 filhos e 0.2% possuem mais 4 a mais filhos.

4.3. Nível de escolaridade?